Gebruik Goed voor Beter
Dat is het uitgangspunt van Appreciative Inquiry. Iedere organisatie heeft een positieve kern. Het is de kunst om deze kern te identificeren.

Wat is het meest succesvolle verhaal dat jij kunt vertellen over je organisatie? Stel je voor dat je op een dag met alle medewerkers zulke verhalen uitwisselt. En stel je voor dat dit leidt tot veranderingen binnen de organisatie, die worden gedragen door alle betrokken medewerkers...

Zo’n uitwisselingdag geeft energie, enthousiasme en de wil om meer van zulke successen te beleven. Dit, in een notendop, is het principe achter Appreciative Inquiry (A.I.). Noem het een theorie, een filosofie of een methodiek om grote veranderingsprocessen te faciliteren. De methodiek zelf is verrassend eenvoudig. Appreciative Inquiry staat voor ‘waarderend en begrijpend onderzoeken’. Dat verwoordt ook wat je in de eerste twee fasen van een A.I. (zie afbeelding 4D-cyclus) doet. Een grondig onderzoek naar ‘wat goed werkt’ in de organisatie, met als doel om daar in de toekomst meer van te creëren. Meer van ‘wat werkt’.
A.I. kan ingezet worden voor diverse strategische doelen zoals cultuurverandering, strategische planning, verbetering van productiviteit en kwaliteit, verkorting van productontwikkelingstijd, verbetering van interne moraal of ondernemerschap en ga zo maar door. Betrokkenen creëren in de cyclus gezamenlijk visies op de toekomst. En zij zetten de eerste stappen op weg naar realisatie van deze visies. Het idee bestaat dat organisatiedoelen ver verwijderd liggen van persoonlijke doelen van medewerkers. Een ervaring met A.I. bewijst dat het tegenovergestelde meestal het geval is.

Laat het positieve groeien


A.I. haalt het positieve in bedrijven naar boven en laat dat groeien. In organisaties is er altijd íets wat werkt, iets wat leven geeft, zo stelt de ontwikkelaar David Cooperrider, anders bestond de organisatie eenvoudig niet. Uitgangspunt van A.I. is dan ook dat iedere organisatie een ‘positieve kern’ heeft. Het is de kunst deze kern te identificeren. Honoreer de factoren die ertoe bijdragen en bouw deze verder uit, aldus Cooperrider. Denk aan bijzondere samenwerkingsvormen, resultaatgerichtheid, klantfocus, collegialiteit enzovoort. Deze positieve insteek staat lijnrecht tegenover veelgebruikte klassieke verandermethoden. Daar kijkt men naar ‘wat niet werkt’ en probeert dat op te lossen. De focus op problemen leidt over het algemeen tot weerstand en het dringt mensen in de verdediging. Appreciative Inquiry maakt door de specifiek positieve insteek juist energie en enthousiasme los. Met grote groepen deelnemers en in een kort tijdbestek kunnen grote stappen gezet worden. Zo ook bij het Ministerie van Justitie. Kato Vierbergen-Schuit (hoofd Innovatie & Advies van de directie Bedrijfsvoering en Ondersteuning Bestuursdepartement) besloot na het volgen van een workshop over Appreciative Inquiry de methodiek te gebruiken binnen de afdeling. In januari 2006 begon ze met een collega en een clubje van 5 medewerkers. Daarna doorliepen ze de hele cyclus met een 15-tal collega’s. Nog dit jaar zal weer een Appreciative Inquiry gehouden worden, nu met de hele afdeling van 80 man. De toepasbaarheid van A.I. vond ze in de ontwikkeling van het jaarplan voor 2006. “We merkten dat de jaarplannen steeds meer van hetzelfde waren. Weinig motiverend. We wilden werken aan een gedragen visie en een meerjaren beleidsplan. Van los zand wilden we komen tot meer samenhang. We hadden wel een beeld. Maar hoe kregen we dat voor het voetlicht?”
Het resultaat van A.I. is mede afhankelijk van het thema dat centraal staat. Laat het vooral een thema zijn waar ‘energie in zit’, waar mensen belang aan hechten. Dit varieert sterk per organisatie. Bij het Ministerie van Justitie was het thema ‘plezier in het werk’. Het kostte weinig moeite dit te duiden:
“Wat met inhoud te maken heeft wordt bij ons gemakkelijk besproken. Onze ontwikkelbehoefte lag niet zozeer bij wat we deden, maar hoe we het deden. We zijn gestart met de vraag: doen we de dingen die we doen wel goed? Concreet werd dat: ‘Wat geeft jou plezier in het werk?’ Opvallend was dat de dingen die de medewerkers waardeerden overeen kwamen met de kernwaarden van de organisatie: resultaatgerichtheid, een veilige omgeving, samenwerken, scholing (een lerende omgeving) en klantgerichtheid (omgevingsbewustzijn).” In de volgende fasen maakten ze concrete afspraken over hoe deze kernwaarden individueel meer te benutten aan de hand van de vraag: ‘Wat ga jij morgen anders doen?’

Zet positieve energie om in daden


Ongeacht het thema, heeft A.I. een positief en stimulerend effect op de organisatiecultuur. Dat komt onder andere doordat A.I. de kracht benut van de positieve verhalen die medewerkers aan elkaar vertellen. Zoals negatieve verhalen remmend kunnen werken op de samenwerking – wanneer mensen bijvoorbeeld bij het koffieapparaat hun twijfels uitwisselen om vervolgens in een spiraal van klagen en wantrouwen terecht te komen - zo kunnen positieve herinneringen mensen enthousiasmeren en energie genereren. Energie die weer omgezet kan worden in daden. Waarom zou je deze interactie tussen je medewerkers niet een beetje sturen en dan in de positieve richting? A.I. doet eigenlijk niet anders dan dat. In ruil voor deze positieve mindset krijgen de deelnemers vertrouwen en verantwoordelijkheid op de gebieden die hen aan het hart gaan. En daar start de positieve spiraal die kan leiden tot een werkelijk gezamenlijke visie. Een visie die niet ‘van boven’ is opgelegd of door enkelingen voorgekauwd, maar één die het verlengstuk is van een grote verzameling individuele visies. A.I. laat mensen hun krachten bundelen. Samen bereiken ze veel meer dan de optel- som van de individuen zou doen vermoeden. Medewerkers die zo’n samenwerking eenmaal ervaren, werken effectiever en gemotiveerder naar gestelde doelen en je bindt ze aan de organisatie.
Het stimulerende effect van A.I. wordt ook veroorzaakt doordat het mensen dichter bij hun wensen brengt. Dat leidt tot meer productiviteit. Maar wat zijn die wensen? Uit onderzoeken naar ‘levenskunst’ en ‘happiness’ blijkt een zinvolle tijdsbesteding cruciaal. Zo vindt een meerderheid het belangrijk iets voor anderen te kunnen betekenen. Mensen zetten zich graag in voor een doel dat groter is dan henzelf, dat het individuele belang overstijgt. Hoe meer ze overtuigd zijn van dat doel, hoe groter hun geluksbeleving is én hoe vaker ze het tot een succesvol eind brengen. Daar zit dus weer die energie, potentieel engagement én rendement. Wanneer organisaties hun medewerkers niet de ruimte geven om aan hun wensen vorm te geven bínnen het werk, zullen die medewerkers het waarschijnlijk er buiten zoeken.

Dromen realiseren


Veel medewerkers hebben last van ‘sluimerende ambities’. Dromen rusten ergens op de achtergrond en worden niet serieus genomen. Daarmee blijft ook veel gewenst gedrag onaangewend. Denk aan zaken als feedback geven of halen, waar nodig conflicten aangaan, daadkracht, ondernemerschap, maar ook plannen en structuur aanbrengen. Medewerkers zetten de sluimerende ambities vaak pas in wanneer ze echt weten waar ze het voor doen.
Door regelmatig te vragen naar persoonlijke dromen en idealen ontdekken managers dat mensen soms onverwachte affiniteit hebben met aspecten van de bedrijfsvoering en bedrijfsinrichting. Dat ze met creatieve ideeën rondlopen voor nieuwe producten, dat ze weten hoe het bedrijf meer zichtbaar wordt in de maatschappij. Helaas: in de waan van de dag verliezen we gemakkelijk het besef van wat we echt willen en belangrijk vinden. Daar kunnen organisaties veel meer en effectiever gebruik van maken: het leidt tot verhoogde productiviteit.

Hoe zorg je voor blijvend effect? Herhaling is het credo


Je hoeft niet per se A.I. als geheel toe te passen. Je kunt ook de uitgangspunten van A.I. zelf vertalen naar routines in het bedrijf. Maak er een gewoonte van je medewerkers te vragen naar hun visie op thema’s van het bedrijf, hun visie op hun eigen toekomst en op die van de organisatie. Hoe meer je deze vraag laat leven in de organisatie, hoe meer mensen er een antwoord op gaan formuleren. Bedenk: wie zich beelden vormt over de toekomst is sterk geneigd deze beelden waar te maken. Vier eens een bijzonder succes van een paar individuen tijdens de lunch. Trek er een fles champagne bij open, bedank betrokkenen en geef aandacht aan de spirit van mensen die het mogelijk hebben gemaakt. Ongemerkt zet je prestatiedrift en een gezonde concurrentie in werking. A.I. houdt ook een spiegel voor. Door de directheid in vragenstellen worden medewerkers aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheid. Bij een afdeling van een grote bank kwam dat in een eendaagse A.I. (ca. 20 man) naar voren. De teamleden wilden medezeggenschap. Ze wilden gezamenlijk de visie van de afdeling bepalen. Hun nieuwe leidinggevende was bereid hen daarin te ondersteunen. Maar vragend naar concrete input, kwam enkel het repeterende antwoord: “Samen de visie maken.” Om over het hoe na te denken was niet vanzelfsprekend. Door A.I. te hanteren ging de afdeling dat uiteindelijk zelf zien. Het resultaat van de dag mocht er zijn. In de ochtend zagen diverse teamleden nog niets in de wens van de organisatie dat er meer ondernemerschap nodig was. Aan het einde van de dag ging het team uiteen met unaniem draagvlak voor ontwikkeling van ondernemerschap in het team en een afgetikte planning met duidelijke individuele verantwoordelijkheden. Het kostte een herhaalde confrontatie met hun onvermogen, maar de wil hadden ze duidelijk uitgesproken. De wil wees de weg. Als mensen met hun dromen komen, is ondersteuning het devies. Niet door meteen carte blanche te geven, maar door met hen verder te zoeken naar de kern, de hoofdkwaliteit van hun visie, het deel dat echt wil worden omgezet in daden. Het zal groeien in tijd. Dat klinkt natuurlijk prachtig, maar het kan ook betekenen dat iemand het beste afscheid kan nemen van de organisatie, omdat zijn droom daar niet binnen past. Op de lange termijn is het beter om zo afscheid te (moeten) nemen van je talenten dan hen af te remmen en wellicht te laten verzuren. Mensen ondersteunen hoeft overigens ook niet alleen ‘pais en vree’ te zijn. Het helpt mensen ook om samen te kijken naar het portret dat ze neerzetten; hoe woorden en daden elkaar wellicht tegenspreken en welk effect ze daarmee sorteren.

Mensen mee laten denken én koers houden


Met A.I. krijgen medewerkers inspraak bij belangrijke strategische onderwerpen. Ze gaan actief meedenken. Maar dat wil niet zeggen dat je als manager, directie of MT geen eigen koers meer kunt of moet houden. Dat is natuurlijk de angst die het bij managers oproept. Het is niet of-of: het is én je mensen mee laten denken, bouwen, creëren, én koers houden richting het gewenste doel. Dit spanningsveld van sturing geven en menen mee laten denken kwam de afdeling DIV van het Ministerie van Justitie ook tegen. “Wij hebben het herhalen van de methodiek enige tijd uit moeten stellen. We hadden als MT geen eenduidig beeld van wat we wilden. Die feedback kregen we van de medewerkers. Daar hadden ze wel behoefte aan. Als je op zo’n moment gaat vragen hoe mensen willen werken, hoor je: ‘met duidelijkheid’ en ‘waar staan jullie eigenlijk voor?’ A.I. vereist van het MT dan ook een open houding. Je moet je kwetsbaar op durven stellen.” Met A.I. bouw je dus aan economisch resultaat voor de organisatie (en maatschappij) en aan persoonlijk resultaat door ervaringen van meer plezier, zingeving en verbinding in het werk. Win-win dus. Daar is onder andere vertrouwen voor nodig en tijd om dat vertrouwen op te bouwen. Aan de basis van A.I. ligt ‘professioneel vertrouwen’: het uitgangspunt dat mensen in principe competent zijn. Zonder dat vertrouwen zal geen leidinggevende, MT of directie het in zijn hoofd halen de methodiek toe te passen. En terecht. Tegelijkertijd is het goed om als leidinggevenden ook kritisch te kijken naar die innerlijke stem die meent dat anderen iets niet zouden kunnen. In gesprek met organisaties blijkt vaak dat managers verantwoordelijke, geëngageerde en goed samenwerkende medewerkers willen, maar vergeten te luisteren naar de inbreng van deze medewerkers. Als zij dit wel zouden doen, ontstaat een zuivere verantwoordelijkheid bij de medewerkers, die als eigen wordt gezien: eigenaarschap.