Leiderschap in ontwikkeling

Leidinggeven kent een aantal verwarrende paradoxen. Een manager moet targets halen en goed zijn voor zijn medewerkers, hij moet zich voortdurend aanpassen aan de veranderende omgeving, het overzicht houden, samenwerken en concurreren. Effectieve managers onderzoeken wat er van hen wordt verwacht om vervolgens de schijnbare tegenstellingen aan elkaar te verbinden. Maar managers houden zich met meer bezig dan alleen het resultaat. Ze richten zich ook op het effect, de toegevoegde waarde van het resultaat voor de organisatie.

Leiderschap is een mix van nederigheid en wil

Dit wordt onderschreven door Collins, die in Good to Great (2001)1 vijf niveaus van leiderschap onderscheidt. Het vijfde en hoogste niveau van Collins kenmerkt zich door leiders die een paradoxale mix van persoonlijke nederigheid en professionele wil hanteren. Zij zijn voorbereiders van het succes van anderen en worden vooral fanatiek gedreven om duurzame resultaten te produceren. Leiderschap is onlosmakelijk verbonden met management: management zonder leiderschap is inspiratieloos en leiderschap zonder management stuurloos. Het grootste dilemma op dit punt is de vraag: hoe zorg ik ervoor dat een organisatie het individu stimuleert en niet afremt? Naastliggende vraag is dan welke rol ik speel als persoon, mijn stijl en de context daarbij?
 

Inspireren vanuit verschillende disciplines

Horizonverbreding van managers leidt tot horizonverbreding van medewerkers en organisatie. Innovatie en ontwikkeling worden gevoed door vier gebieden: kunst, wetenschap, filosofie en ondernemerschap. Kunst kan ons iets leren als het gaat om verbeelding. Een prachtig voorbeeld hiervan is het boek De Kunst van leiderschap in tijden van verandering van Eric Koenen (2007)2. In zijn boek koppelt Koenen meer dan tachtig kunstwerken aan de dilemma's waar leiders vandaag de dag mee worstelen. Wetenschap kan ons de feiten leveren die noodzakelijk zijn om tot goede beslissingen te komen. Binnen dit verband kun je denken aan bijvoorbeeld de natuurwetenschappen, die ons informatie geven over systemen en processen. Filosofie leert ons iets over het denken en over de opbouw van waarden.

Voor een leidinggevende zijn drie waarden echt belangrijk. Ten eerste gerijpte wijsheid, leren omgaan met de context en je voortdurend afvragen in welke omgeving je je bevindt en wat daarin haalbaar is en wat niet. Ten tweede matigheid, je kunnen inhouden. Je realiseren dat je een onderdeel bent van een groter geheel, jezelf niet overstemmen, je plaats juist inschatten. En ten slotte het verantwoordelijkheid nemen voor je eigen handelen. Voor de richting die je inslaat, voor de consequenties als die richting niet juist is en vanuit genomen verantwoordelijkheid, gevraagd en ongevraagd rekenschap af willen leggen. Vanuit de gedachte dat leiderschap vraagt om een voortdurende gerichtheid op maximalisatie van mogelijkheden en kansen is ondernemerschap onmisbaar.
 

Doorlopend leerruimte creëren

Leren en ontwikkelen betekent durven loslaten. Maar hoe zorg je dat managers (blijven) leren? Door hen vooral kritieke leerervaringen te laten opdoen in werkgerelateerde projecten. Want het grootste deel van management development vindt plaats op de werkplek, tijdens het werk. Maak het de manager moeilijk en begeleid dat proces door thema- en kennisgebieden, vaardigheidstraining, coaching en intervisie aan te bieden. Kritieke leerervaringen zoals paradoxale opdrachten, tegenslagen, rolmodellen, conflicterende normen en waarden, omgang met ondergeschikten en omgaan met machtspolitiek zijn in dit kader belangrijk (zie ook Kleer, Van Poelje & Van de Berg, 2002)3. Er is wel een zekere mate van leerruimte in organisaties nodig om dit te doen.

Die leerruimte kun je creëren door mensen vragen te blijven stellen. In welke context doe je het? Waarom neem je dit risico? En dan kom je weer op ondernemerschap en op onderbouwing. Wat leert bijvoorbeeld de procesindustrie ons van denken in verandertrajecten. Het analyseren van dit soort vraagstukken hoeft niet altijd in trainingsverband te gebeuren. Het gaat erom dat je een proces van actieve analyse en reflectie inzet, het met elkaar erover hebt, dus de verbetering en de verbreding zoekt.

Het grootste deel van management development vindt plaats in kleine eenheden waar 'even' iets moet gebeuren. Met een paar mensen iets moeten uitzoeken en gewoon aan de slag gaan, daar leer je eigenlijk het meest van. Door met elkaar bezig zijn over leren kun je weer wat leren over de toekomst. Dat is een voorbeeld van gerijpte wijsheid. Dus eigenlijk zijn leiderschap en management hele serviele taken.
 

Leiderschap in ontwikkeling

Management development moet ertoe leiden dat een manager in staat is anderen te inspireren, missie en visie te operationaliseren, resultaten te boeken en waarde toe te voegen. In de praktijk richt management development zich vaak op één element, bijvoorbeeld op de rollen van leiderschap, de stijl van leiderschap of sturen op resultaten en processen. Leiderschapsontwikkeling zal zich juist moeten richten op een combinatie van de activiteiten waar een leidinggevende zich mee bezig houdt, zijn stijl van leidinggeven, de context waarin leiding wordt gegeven en zijn motieven om leiding te geven. Deze vier elementen moeten steeds in samenhang wordt beschouwd. Als je motieven achterwege laat, kun je heel hard werken aan vaardigheden, maar gaat inspireren waarschijnlijk moeilijk worden. Niks doen aan middelen, maar alleen aan de stijl van leidinggeven gaat vroeg of laat ook mis, want een delegerende stijl van leidinggeven bijvoorbeeld vraagt om een bepaalde structuur in een organisatie. Het waarmaken van je ambitie is sterk gerelateerd aan hoe je daar zelf in zit.

Leiderschap in ontwikkeling zonder zelf in ontwikkeling te zijn is onmogelijk. Bereid zijn om jezelf ter discussie te stellen is dus voorwaarde één. Voorwaarde twee is dat je de ambitie omarmt. Dat je echt die kant op wilt. De laatste voorwaarde is dat je een bijdrage levert in termen van gezamenlijkheid. Je moet dus bereid zijn om samen te werken. Dan kom je weer terug op de waarden, bereid zijn te rijpen in wijsheid en ervaring en daarnaast matigheid. Niet 'ik weet het allemaal', maar de zoektocht in gaan. En verantwoordelijkheid nemen voor die ontwikkeling van jezelf, de organisatie en de anderen daarbinnen. Dat betekent niet dat je wakker moet liggen van ieders ontwikkeling, maar wel dat je je bewust moet zijn van de rol die je daarbij hebt. Leidinggeven is een voortdurend attentie een toegevoegde waarde te creëren voor de medewerkers én de organisatie, en dat betekent dat soms het onmogelijke, mogelijk moet worden gemaakt.

1. Collins, J. (2004). Good to Great. Waarom sommige bedrijven een sprong vooruit maken en andere niet. Amsterdam: Business Contact.
2. Koenen, E. (2007). De kunst van leiderschap in tijden van verandering. Een managementprentenboek. Soest: Uitgeverij Nelissen.
3. Kleer, E. de, S.J. van Poelje & P. Van de Berg (2002). Leren van leiderschap: een nieuwe kijk op managementontwikkeling. Assen: Van Gorcum.