Wanneer nog beter managen geen optie meer is

Veel bedrijven doen regelmatig een beroep op de wijze raad en adviezen van managementconsultants of organisatieadviseurs, wanneer het management vastloopt, wanneer het managen steeds stroever verloopt. Echter, het ingehuurde advieswerk voldoet tegenwoordig lang niet altijd meer. “Een goede externe adviseur is geen manager. Een goede adviseur is een denkadviseur, die managers helpt hun denkpatroon te ontstroeven.” Aldus dr. Edu Feltmann van advies- en trainingspraktijk IGOP.

Steeds vaker kampen managers met een nieuw soort probleem: het ingehuurde organisatieadvies voldoet niet meer. Hoe komt dit precies? En wat voor soort probleem is dit precies? Edu Feltmann: “Binnen een bedrijf doen zich verschillende soorten problemen voor, namelijk problemen van de eerste, tweede, derde en vierde orde. Problemen van de eerste orde zijn de ambachtelijk of technische problemen. Deze problemen vallen onder de verantwoordelijkheid van de betreffende medewerkers zelf. Dit is hun werk, hun vakmanschap.
“Planningen die niet worden gehaald, een hoog ziekteverzuim of onklantvriendelijkheid zijn voorbeelden van problemen van de tweede orde. Hier de taak aan managers om in te grijpen. Het is hun verantwoordelijkheid om te zorgen dat doelen worden bereikt en eventuele problemen worden opgelost. Hiertoe managen zij hun medewerkers.
“Wanneer het managen vervolgens niet het gewenste effect heeft – de doelen worden niet bereikt, de manager raakt verstrikt in de complexiteit van het managen, de irritaties groeien – is er sprake van een probleem van de derde orde. Dan is er een vangnet: de externe organisatieadviseur of managementconsultant. Deze wordt aangetrokken om het probleem te onderzoeken en een oplossing aan te dragen. Veranderingen worden ingevoerd, een nieuwe strategie wordt geïmplementeerd en zijn werk zit erop.
“Het probleem van de vierde orde is dat deze hulpconstructie niet meer voldoet. De adviezen en interventies van de externe adviseur hebben niet het gewenste effect en kunnen zelf deel worden van het probleem van de derde orde. Nog meer en steeds beter management werkt averechts! Het is daarom hoog tijd voor een heel andere, origineler inbreng van management- en organisatieadviseurs!”

Discours van management
Edu Feltmann kwam ongeveer twintig jaar geleden al tot deze conclusie. Hij werkte destijds als zelfstandig adviseur, vanuit een psychologische invalshoek. Interventiekunde werd toen net bekend, naast organisatie- en veranderkunde. “Men had de neiging om interventiekunde en veranderkunde als hetzelfde op te vatten, terwijl het twee totaal verschillende dingen zijn. Ik hield mij juist meer en meer bezig met de vraag: wat kan een adviseur anders doen dan organisaties veranderen? Zo ontwikkelde ik de Leergang Interventiekunde (LIK), welke uiteindelijk is geëvolueerd in de opleiding tot denkadviseur.”
Maar wat houdt deze opleiding nu precies in? “Tot voor kort beschikten externe adviseurs over meer en veelzijdiger kennis van organisatie- en veranderkunde dan hun klanten. Echter, tegenwoordig hebben managers zelf die veelzijdige kennis in huis, waar zij tijdens het managen gretig gebruik van maken. Zo gretig zelfs, dat hun organisaties gebukt gaan onder een teveel aan instrumenten en maatregelen, voortkomend uit de organisatie- en veranderkunde. Wanneer een ingehuurde organisatieadviseur de druk probeert te verlichten en problemen probeert op te lossen met nog meer organisatie- en veranderkundige impulsen en de voor de managers vertrouwde manier van denken, redeneren en praten, dan wordt de last op de organisatie alleen maar zwaarder.“Deze manier van denken, redeneren en praten noemen wij het discours van management. De adviseur en de manager spreken als het ware dezelfde taal, waardoor zij ook op dezelfde manier een probleem benaderen en proberen op te lossen. Hierdoor wordt het uitermate lastig om tot een oplossing te komen. Het is dan ook de taak van de adviseur om de manager te benaderen met niet tot dit discours behorende wijze van denken, redeneren en praten! “Dit kan een adviseur bereiken door middel van denkadviseren: een psychologische en taalfilosofische interventiekunde”, vervolgt Feltmann. “In plaats van steeds meer en verfijnder bedrijfskundige management tools te ontwikkelen en te implementeren, stimuleert een denkadviseur zijn klant om nu eens niet bedrijfskundig, maar anders en origineler te denken over de aard, oorzaak en betekenis van de vraagstukken binnen zijn organisatie. Dan komen daarvoor heel andere oplossingen in zicht!”

Feiten zijn neutraal
Aan de basis van deze benadering ligt een stuk psycholinguïstische theorie: mensen produceren zelf problemen door de manier waarop zij feiten interpreteren. Feltmann: “Feiten zijn neutraal tot wij ze betekenis geven. Bijvoorbeeld: wanneer iemand een afstand bemerkt tussen wat hij wenst en wat hij waarneemt (ofwel tussen zijn ideaalbeeld en wat, meent hij, het geval is), dan wordt dit gezien als lastig, een probleem. Echter, zowel dát ideaalbeeld als díe interpretatie van de werkelijkheid zijn zijn eigen bedenksels. Het zijn mogelijke, maar niet de enig mogelijke zienswijzen. Hij zou ook andere idealen en/of andere interpretaties kunnen bedenken.“Hetzelfde geldt voor een manager die een probleem ziet binnen de organisatie. Hij heeft voor zichzelf bepaald (geïnterpreteerd en bedacht) wat de werkelijkheid is en wat ideaal zou zijn. Zijn doel is om deze twee dichter bij elkaar te brengen. Beide zijn echter geen feitelijke zijnswijzen, maar slechts mógelijke zienswijzen: zijn eigen bedenksels! Als die manager bij dit ‘probleem’ advies vraagt, kan de denkadviseur hem dus helpen door middel van taal, afwijkend van het discours van management, zijn beeld van de werkelijkheid en zijn ideaalbeeld daarover te veranderen.”Denkadviseren betekent dus: de advies vragende probleemhebber helpen een andere interpretatie van de werkelijkheid en/of een ander ideaal daarover te bedenken. Om zo de afstand tussen die twee te verkleinen. Denkadviseren helpt managers (en andere adviesvragers) hun overtuigingen te vervangen door andere, aantrekkelijker zienswijzen. Feltmann: “Het helpt wanneer iemand gaat zien dat zijn eigen ‘waarheid’ (zijn idealen, interpretaties, overtuigingen) weliswaar mogelijk en legitiem is, maar zeker niet de enig juiste en noodzakelijke of meest verstandige zienswijze is!”

Taalspel
“En dit is nu precies de kern van denkadviseren en wat centraal staat tijdens de opleiding: problemen herkenbaar maken als gevolg van overtuigingen, zienswijzen en idealen die discours gebonden zijn, in plaats van het gevolg van omstandigheden die zich in de werkelijkheid van de klant als feiten lijken voor te doen”, vervolgt Feltmann. “Denkadviseren vindt dan ook al meteen tijdens de eerste gesprekken plaats, waardoor het gehele traject van probleemoplossen veel minder tijd in beslag neemt. Een denkadviseur stimuleert de klant om als het ware even uit zijn vertrouwde manier van denken en spreken te stappen. Dat maakt het voor de klant denkbaar en aannemelijk dat zijn overtuigingen mogelijk zijn, maar niet noodzakelijk of onbetwistbaar.“Door goed te luisteren, vragen te stellen, nieuwe woorden te gebruiken en te spelen met zinnen helpt een denkadviseur zijn klant zijn eigen gedachten te overdenken en te herwaarderen. De kunst is om dit taalspel heel voorzichtig te spelen; het kan voor veel mensen nogal een schokkende ervaring zijn om oude, vertrouwde denkbeelden los te laten en hier nieuwe denkbeelden voor in de plaats toe te laten. Dit kan zeer veel moeite kosten voor de klant, die is aan het werk, niet de adviseur.
“Vooral mensen met ervaring in verander- en organisatiekunde, die zich in hun vakgebied wensen te verbreden en verdiepen, en die daartoe ook buiten de gebaande paden durven gaan, zullen de opleiding tot denkadviseur ervaren als een meerwaarde voor hun eigen professionele ontwikkeling.”
 

IGOP, Instituut voor Groeps- en Organisatiepsychologie, is de advies- en trainingspraktijk van organisatiepsycholoog en denkadviseur Edu Feltmann (71). In 1972 is het IGOP ontstaan, eerst als eenmanszaak, later als organisatie van een zevental psychologen en sociologen, die zich als een van de eersten in ons land hadden gespecialiseerd in begeleiding van organisatieontwikkeling en training in groepsgedrag. Inmiddels is het IGOP geëvolueerd tot een samenwerkingsverband van zelfstandig gevestigde, gelijkgestemde collega’s, die nieuwe impulsen en inzichten in het vak stimuleren en grensverleggend bezig zijn. Dit doen zij als denkadviseurs bij hun klanten en middels ‘wijsgerige’ workshops, training in persoonontwikkeling, en de LIK-opleiding, voor groepen met open inschrijving.