Ontwikkelingen in management en managementcompetenties

Clemens van den Broek Ph.D
Course Director Graduate Department aan de Rotterdam Business School

Dit artikel schetst de ontwikkeling van managementcompetenties en de verschillende definities die worden gebruikt. Als mogelijke oplossing voor de incompleetheid van competentiemodellen, beschrijft het de uitgangspunten van het bij de Rotterdam Business School toegepaste transformationeel competentiemodel.

Veranderingen in de zakenwereld, mede veroorzaakt door financiële ontwikkelingen, internationalisering, nieuwe organisatievormen en aandacht voor duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen, hebben ertoe geleid dat het beeld van wat een manager is en wat hij doet, drastisch is veranderd. Managers moeten zich kunnen aanpassen aan een turbulente omgeving en kunnen functioneren in een complexe en veranderende organisatiestructuur. Daarnaast krijgen zij te maken met verschillende en veranderende maatschappelijke waarden, normen en verwachtingen. De centrale vraag is: Hoe moet een succesvolle manager zich voor de toekomst ontwikkelen?
Sinds het einde van de jaren tachtig is zowel in de Verenigde Staten als in het Verenigd Koninkrijk veel aandacht geweest voor onderzoek op het gebied van managementcompetenties. De laatste tien jaar wordt in verschillende Europese landen eveneens onderzoek gedaan op dit gebied. Dit artikel beoogt de bestaande, competentiemodellen te ontrafelen en een nieuw managementcompetentiemodel voor te stellen dat wellicht beter aansluit bij de eigenschappen van de moderne manager.

Klassieke competentiemodellen

Vele traditionele competentiemodellen vertonen gebreken. Sommige hebben geen directe invloed op prestaties, anderen leiden nauwelijks tot succes, en er zijn er die slechts de prestaties zelf beschrijven. Ondanks de nadelen kunnen zij echter een belangrijke bijdrage leveren aan het bepalen van bekwaamheden van managers. Inputmodellen beschrijven de ondersteunende kennis en het begrip dat nodig is om een taak succesvol uit te oefenen, procesmodellen isoleren de competenties die nodig zijn om individuen en organisaties te transformeren en outputmodellen definiëren de resultaten. Er zijn verschillende manieren waarop aan beide zijden van de Atlantische Oceaan competenties zijn gedefinieerd. In de Verenigde Staten neigt men zich te concentreren op iemands kenmerken waardoor hij in staat is competent te zijn, terwijl men in het Verenigd Koninkrijk meer kijkt naar de toetsing van competenties. Beide modellen kennen daardoor hun beperkingen. Er is een essentieel verschil tussen ‘aspecten van een functie waarin iemand competent is en aspecten van het individu waardoor hij of zij competent is’. In de VS is de definitie van competentie: ‘een karaktertrek die leidt tot effectieve of superieure prestaties’. Het benadrukt de rol in het werkgebied en niet de functie zelf. Hier is een competentie een beschrijving van gedrag of gedragspatronen, zodat ‘de uitoefenaar de competenties ontwikkelt om zijn taak naar behoren uit te voeren’. Competenties vormen daardoor een repertoire van gedragingen. Individuen zullen eerder competent handelen als zij weten hoe zij dit moeten doen en als zij hierin worden gemotiveerd.

In het Verenigd Koninkrijk wordt iemand competent beschouwd ‘als hij consistent werk verricht in overeenstemming met de standaard (norm) in een reeks van verschillende omstandigheden’. De nadruk ligt dus op de functie en niet op de rol. De methodologie is gericht op het ontwikkelen van competentie-eenheden, functionele analyse en het splitsen van functies in samenhangende delen. Een competentie is het product van onderwijs, training of andere ervaring en niet van aangeboren of natuurlijke kenmerken.

Nieuwe inzichten

Behalve dat het nodig is managementcompetenties te ontwikkelen om betere prestaties te leveren, is er ook een ethische noodzaak om competenties te verbeteren. Fraude, corruptie, onwetendheid en incompetentie van managers vormen nog steeds voorpaginanieuws op alle continenten en zorgen voor veel maatschappelijke onrust. Er blijkt nog steeds onvoldoende druk van buitenaf te zijn om wereldwijd goed gedefinieerde en geaccepteerde competenties te ontwikkelen en ethische normen en waarden te benoemen. Is het bijvoorbeeld ethisch verantwoord dat topmanagers een half jaarsalaris als bonus krijgen terwijl ‘gewone’ medewerkers deze mogelijkheid niet hebben?
Om zijn werk goed uit te voeren heeft een manager een combinatie nodig van technische competenties, sociale en menselijke vaardigheden en conceptueel denken. Als de manager hoger klimt op de hiërarchische ladder, wordt meer nadruk gelegd op conceptueel denken en verhoudingsgewijs minder op technische competenties.
Sociale en menselijke vaardigheden hebben daarbij betrekking op relaties tussen mensen die met elkaar werken en dit werk beoordelen.
Kenmerkend voor management is het vermogen om de werknemers in de organisatie zo effectief mogelijk in te zetten. Hiervoor is teamwerk nodig, en het management moet richting en leiding geven om tot gezamenlijke resultaten te komen. Hierbij hoort ook openstaan voor bepaalde situaties en flexibel zijn om de meest geschikte managementstijl te accepteren. Technische competenties hebben betrekking op het toepassen van specifieke kennis, methoden en vaardigheden voor afzonderlijke taken en zijn vaak vereist op toezichthoudend niveau, voor de training van ondergeschikten en voor de dagelijkse operationele activiteiten, zoals het produceren van goederen of diensten. Conceptueel denken is nodig om de complexiteit van verschillende activiteiten in het totaalbeeld van de organisatie te doorzien, met aandacht voor omgevingsfactoren en beslissingsrechten. De persoonlijke inbreng van de manager moet in de pas lopen met de doelstellingen van de organisatie en met de strategische planning. Om beslissingen te kunnen nemen hebben managers basiskennis en informatie nodig.

Een transformationeel competentiemodel

Wellicht is te proberen om een completer model te creëren waarin de waarde van iedereen wordt erkend in de identificatie en waarbij de beschrijving van effectief management voor veranderingen een belangrijke rol speelt?
De bestaande modellen komen echter niet tegemoet aan alle kritiek. Metacompetenties zoals creativiteit en mentale behendigheid, leveren een belangrijke bijdrage aan de prestatie van een manager maar maken helaas niet altijd deel uit van de mix van deze modellen. Bovendien weerspiegelen veel modellen niet de noodzaak voor voortdurende ontwikkeling en stellen daarbij niet vast of managers effectief te werk gaan. Verplichte ontwikkeling zou dus in een competentiemodel moeten worden opgenomen. Structuur is eveneens een variabele die vaak ontbreekt. De structuur waarin een manager opereert is van kritiek belang voor zijn prestaties. De subtiele mix van vereiste competenties en het vermogen van een manager om te herkennen welke van betekenis zijn en welke geselecteerd moeten worden voor zichzelf en voor collega’s, zijn van cruciaal belang voor succesvol presteren en het verkrijgen van gedeelde betekenis.

Het door de Rotterdam Business school toegepaste model is te beschouwen als een mogelijke aanpak om managementcompetenties in organisaties te identificeren.
De drie secties – input, proces en output – vormen de basis van de kaart. De secties worden vervolgens onderverdeeld in drie categorieën die elk een meetbare competentie definiëren. Daarna wordt elke categorie opgedeeld in één gedragscompetentie en één kenniscompetentie. Negen categorieën van elk twee competenties leiden tot een totaal van achttien competenties. De niveaus in elke sectie, categorie en competentie worden aangegeven als niveau 0, 1 en 2. Niveau 1 is de drempel of het standaardniveau. Niveau 2 is het bovenstandaardniveau, terwijl niveau 0 aangeeft dat onder het standaardniveau wordt geacteerd.

De kaart wordt met de klok mee gelezen. De negen bij het model toegepaste competenties zijn onderstaand zeer beknopt weergegeven:
  1. Kennis toepassen: Strategische oriëntering en vermogen om een langetermijnvisie te koppelen aan operationele werkzaamheden en Informatie zoeken: De mate waarin iemand informatie verzamelt en gebruikt die van belang is om problemen op te lossen.
  2. Technische kennis: Het Conceptueel denken en het vermogen om patronen en verbanden te zien. Het begrijpen: interpreteren en reageren op motieven, gevoelens en gedrag van anderen.
  3. Zelfevaluatie: Zelfbewustzijn, vertrouwen hebben in het eigen vermogen om met uitdagende situaties om te gaan. Betrokkenheid bij de organisatie: als (Eigen)gedrag in overeenstemming brengen met de organisatie behoeftes.
  4. Kunnen organiseren: Organisatorisch bewustzijn, het vermogen om machtsverhoudingen in de eigen of in andere organisaties en teamwerk. Samenwerken: samenwerken met anderen en deel uitmaken van een team
  5. Leiderschap: relaties opbouwen (netwerken) door het ontwikkelen en onderhouden van een netwerk van contacten met mensen. Teamleiderschap: De intentie om de leiderschapsrol in een team of andere groep op zich te nemen.
  6. Probleemoplossend: Analytisch denkvermogen om complexe problemen (of processen en projecten) op een systematische manier op te splitsen in deelgebieden. Innovatief denkvermogen: problemen oplossen op een creatieve en unieke wijze.
  7. Veranderkunde: Klantgerichtheid door zich te bekommeren om anderen te helpen of van dienst te zijn. Planning en initiatief: Zelf het initiatief nemen om meer te doen dan wordt verwacht of is gewenst in het werk.
  8. Plannen: Doelstellingen bereiken bij het handelen ten einde prestaties te verbeteren, taken beter uitvoeren en door betrokkenheid te tonen. Begrip voor kwaliteit en klasse: Zodanig handelen dat fouten worden geminimaliseerd en een hoog kwaliteitsniveau wordt gehandhaafd.
  9. Arbeidsrelaties: Flexibiliteit en zich effectief kunnen aanpassen aan verschillende werkomstandigheden, individuen of groepen. Mensen verantwoordelijk stellen: Het voornemen om anderen te laten doen wat men wenst, mits geen misbruik gemaakt wordt van een machtspositie.


Een cultuur van voortdurend veranderen en leren is nodig om het proces van continue vernieuwing en verbetering te blijven voeden en voortstuwen. De hierboven beknopt beschreven competenties vormen de basis in het model maar moeten voortdurend ontwikkeld worden voor een duurzaam succesvol gebruik en om daarvan te willen leren. Zonder leren vindt er geen verandering plaats en zonder verandering is er geen ontwikkeling van de organisatie.