Uiteraard verandert de wereld om ons heen, maar dat we in ‘times of great change’ leven is misschien wat overdreven. Verandering valt nu eenmaal meer op dan continuïteit, maar vaak blijven de fundamentele dingen hetzelfde; onze overhemden moeten we nog steeds dichtknopen en onze auto’s rijden nog steeds op een zelfde soort verbrandingsmotor. Ook wanneer er over management wordt gesproken richt men zich op verandering in plaats van continuïteit. Men vergeet echter dat management geen wetenschap of beroep is, maar een vaardigheid waarvan de basisprocessen niet vatbaar zijn voor trends en ontwikkelingen.

Een andere ontwikkeling die overschat wordt is ‘the world is becoming more global’. Met name op het gebied van internationale handel wordt de verandering overschat en vinden de meeste zaken nog steeds plaats binnen de grenzen van het eigen land of zelfs de eigen regio. In plaats van ons te richten op een ‘global’ perspectief waarin de wereld vanuit een allesomvattende en eenzijdige visie wordt bekeken, zouden we ons meer moeten richten op ‘worldly’ perspectief waarin ervaring, verfijnde ontwikkeling en kennis van andere culturen de internationale economie naar een hoger niveau kunnen brengen.

De misvatting ‘Management sits on top’ gaat gericht in op de huidige visie op management. De indeling van een organisatie wordt vaak benaderd als een verticaal hiërarchisch model waarin het management boven de rest van de werknemers hoort te staan. Echter, in praktijk kan de organisatie beter als cirkelmodel worden gezien waarin de manager vanuit het midden opereert in plaats vanaf de top. Een manager hoort te weten wat er omgaat binnen de organisatie, dit kan alleen door overal aanwezig en bij betrokken te zijn. De manager dient ervoor te zorgen dat de afdelingen niet los van elkaar werken, maar dat de organisatie als geheel presteert en vooruitkomt.

Nieuwe strategieën kunnen vanuit elke hoek van de organisatie ontstaan en de opvatting ‘from the top come decisions and strategies for everyone else to implement’ blijkt dan ook niet realistisch. Strategieën ontstaan vanuit een leerproces en ontwikkel je niet alleen, maar vanuit een samenwerking tussen alle werknemers. Elke afdeling heeft zijn eigen specialiteit en kennis wat door de rest van de organisatie serieus genomen moet worden. Hoewel werknemers nu vaak als ‘human resources’ gezien worden creëert dit afstand en draagt het niet bij aan het gemeenschapsgevoel wat juist zo belangrijk is voor de samenwerking, vooruitgang en ontwikkeling. De voornaamste taak van de managers is dan ook om dit gemeenschapsgevoel te creëren. Door het management te onderscheiden van de andere werknemers benadrukt de opvatting ‘Leadership is superior to management and organizations need heroic leaders’ de verkeerde waarden. In plaats van de nadruk op heroïsch leiderschap te leggen, kan het management zich beter richten op leiderschap waarbij toewijding, netwerken, onderling respect en het creëren van kansen centraal staan.

Wanneer het management beter betrokken is bij de ontwikkelingen van de organisatie vervalt ook de opvatting ‘If you can’t measure it, you can’t manage it’. Vooruitgang wordt niet behaald door metingen, analyses en rapporten, maar door ervaring en leerprocessen. Hoewel metingen in sommige gevallen een beeld van de situatie kunnen geven blijft het altijd de vraag hoe accuraat dit beeld is. Bovendien geven metingen vaak een eenzijdig beeld en zijn sommige belangrijke aspecten als cultuur of management niet meetbaar.

Management als ‘art, science and craft’

Goed management moet worden gezien als vaardigheid, met een balans tussen de drie aspecten ‘art’, ‘science’ en ‘craft’. Het ‘art’ aspect gaat in op de creativiteit en vernieuwende inzichten. Vanuit inzicht ontstaat er een nieuw idee wat daarna pas wordt omgezet in een actiepunt. Het wordt benadrukt door een ‘waarom niet?!’ inzicht waarbij passie, intuitie, ideeën en mogelijkheden centraal staan. Wanneer het management echter te veel naar de ‘art’ kant neigt, kan het omslaan in een onsamenhangend en ongeorganiseerd management.

Het ‘science’ aspect gaat in op het vinden van ondersteunend bewijs en het maken van nauwkeurige analyses. Er wordt pas actie ondernomen nadat er een uitgebreid proces van onderzoek, analyse en weloverwogen beslissingen heeft plaatsgevonden. Het proces wordt benadrukt door het ‘waarom?’ inzicht waarbij betrouwbaarheid, feiten en analyse centraal staan. Wanneer het management teveel neigt naar de ‘science’ kant, kan het een onsamenhangend en demotiverend management als gevolg hebben.

Het ‘craft’ aspect gaat in op leren door ervaring uit de praktijk. Er wordt eerst gedaan en dan pas nagedacht. Door te handelen komt men gaandeweg bij de juiste ontwikkelingen uit. Het proces wordt benadrukt door het ‘hoe?’ inzicht waarbij ervaring, leren en toewijding centraal staan. Wanneer het management teveel naar de ‘craft’ kant neigt kan dit een demotiverend en ongeorganiseerd management tot gevolg hebben.

Als manager zal je altijd meer naar één van bovenstaande aspecten neigen. Alleen door je eigen visie te herkennen en een aanvullend en divers team samen te stellen kun je de organisatie in balans houden. Om een succesvolle manager te zijn is het van belang de waarde van het hele team te erkennen en de organisatie als gemeenschap te zien. Toewijding, communicatie en wederzijds respect zijn hierbij essentieel.

Hoe word ik een ‘topmanager’?

Dé vraag van elke ambitieuze manager. Helaas, er is geen kant en klaar stappenplan dat je hiervoor kunt volgen en wat misschien nog wel teleurstellender is; de perfecte manager bestaat niet. Maar er is nog hoop; iedereen met een gezond verstand kan een succesvol manager worden.  Educatie levert zijn bijdrage in de vorm van achtergrondinformatie, maar je kunt je pas tot goede manager ontwikkelen door daadwerkelijk te managen. Alles draait om de match tussen de manager en de organisatie en je kunt dan ook het best de weg van je eigen interesses volgen. Door te doen wat je leuk vindt, ben je toegewijd en heb je de juiste feeling met de organisatie waar je voor werkt. Een goede manager voelt zich verbonden met de visie van het bedrijf en staat in nauw contact met alle werknemers. Hij doorbreekt de grenzen van afdelingen en weet wat er speelt op zowel formeel als informeel niveau. Door te luisteren naar de werknemers en te reflecteren op eigen ervaringen kun je je pas echt ontwikkelen tot succesvol manager.
Managementprogramma’s kennen dan ook alleen waarde voor mensen die al in een managementfunctie zitten en het programma kunnen toepassen op de eigen werkplek. Investering in een goed managementprogramma werpt zijn vruchten af door het delen van ervaringen met andere managers. Het programma moet zich richten op het creëren van een open mindset en het stimuleren van zelfreflectie en creativiteit. Toepassing en praktijkervaring zijn dé kernbegrippen van het ontwikkelingsproces naar een succesvol management.