Door Frank van Wijck

Opleiding, training en begeleiding van personeel zijn volledig ingebed in de structuur van Siemens. Het is dan ook geen wonder dat het bedrijf veel mensen telt met een jarenlange staat van dienst. Het systeem van job rotation draagt daaraan in belangrijke mate bij. Toch is de gemiddelde leeftijd verhoudingsgewijs laag. Dit komt omdat Siemens ook veel investeert in nieuw talent.

Bij de manier waarop Siemens met zijn personeel omgaat is loopbaanbegeleiding de maat voor alle dingen. 'Dienstverbanden voor het leven bestaan hier nog steeds', zegt personeelsmanager Jack van Hove. 'Ons credo is "geen baan, maar een loopbaan". En bij een bedrijf als Siemens, met 450.000 medewerkers wereldwijd en een zeer brede marktpenetratie is dat ook een reële optie. Wij geven mensen heel veel kansen. Blijkt dat iemand zich niet senang voelt in zijn initiële baan bij Siemens, dan zijn er genoeg andere mogelijkheden en het systeem van job rotation zorgt ervoor dat die binnen het bereik liggen van iedereen die dat wil. Job rotation houdt in dat we om de twee tot vijf jaar een bewust keuzemoment inbouwen waarop mensen kunnen overstappen naar een andere functie binnen het bedrijf. Het hóeft niet, maar de mogelijkheid is er.'

Binnen Siemens werken veel vakspecialisten en die zijn steeds hoger opgeleid. De leiding van het bedrijf begrijpt dat bij deze mensen de specialistische kennis ligt over de markt en de producten en gunt hen daarom de vrijheid om zich volop te ontwikkelen. 'Dat motiveert', zegt Van Hove. In Nederland richt de Siemens Groep zich naast de verkoop van producten en systemen steeds meer op het bieden van totaaloplossingen voor vele marktsegmenten. Er werken zo'n 4.000 mensen, voornamelijk op product- en projectgerelateerde afdelingen. Bij de laatste zitten veel engineers. 'Die projectgerelateerde afdelingen vormen veelal de kweekvijver voor mensen die zich verder ontwikkelen binnen de organisatie', aldus Van Hove. 'In eerste instantie voor Nederland zelf, maar mensen kunnen zich ook aanbieden aan een van de internationale vestigingen of ingaan op verzoeken uit het buitenland. De internationale personeelsmanagers houden ook gestructureerd contact met elkaar. Zo blijven we allemaal op de hoogte van de bedrijfskundige ontwikkelingen in de vestigingen die we wereldwijd hebben.'
Het belang van de medewerkers is groot. Het model onder de naam European Foundation for Quality Management onderstreept dit volgens Van Hove: 'Dit model is gebaseerd op de vier doelen die Siemens heeft. Het geeft aan hoe we onze klanten, medewerkers, aandeelhouders en de maatschappij optimaal van dienst willen zijn. De medewerkers zijn dus een wezenlijk onderdeel van het model. Ook zij maken daarom deel uit van ons tweejaarlijkse tevredenheidsonderzoek. Daar halen wij als organisatie uit of onze mensen de aandacht en de ontwikkeling krijgen die zij nodig hebben om zich overeenkomstig de bedrijfsdoelstellingen te kunnen ontwikkelen.'

Het aantal leidinggevenden binnen Siemens is verhoudingsgewijs klein. Vier lagen zijn er slechts: raad van bestuur, divisiedirecteuren, afdelingshoofden en medewerkers. 'De lijnen zijn dus kort', benadrukt Van Hove, 'wat past bij een organisatie met veel specialisten. De raad van bestuur kent de medewerkers dan ook goed, omdat die presentaties over projecten voor hen verzorgen en omdat bestuursleden cursussen openen of evalueren. Van de medewerkers bestaat ruim een derde uit academici en hbo'ers. Door het grote aantal specialisten ligt het voor veel mensen meer in de lijn der verwachting dat ze doorgroeien in hun specialisatie dan dat ze hogerop gaan in de organisatie. Dat is een cultuur waarin je moet passen en voor mensen die zich daar niet bij thuis voelen geldt meestal dat ze binnen vijf jaar weg zijn. Daarna wordt de kans dat mensen nog weggaan steeds kleiner. Wat overigens niet betekent dat het een oude club is. De gemiddelde leeftijd is 38 jaar. Dat komt omdat we groeien en omdat we graag jonge mensen aannemen die we zelf kunnen vormen, overeenkomstig de bedrijfscultuur. Om die reden hebben we veel contacten binnen hogescholen en universiteiten. Zo garanderen we dat bijna afgestudeerde studenten ons bedrijf goed in beeld hebben als ze klaar zijn om de arbeidsmarkt te betreden.'
Over welke kerncompetenties de medewerkers in ieder geval moeten beschikken, is al op de website (www.siemens.nl) duidelijk omschreven, zodat belangstellenden daarvan al kennis kunnen nemen voordat ze bij het bedrijf binnenkomen. Het zijn er vijf: leervermogen, creativiteit, teamspirit, succesgeoriënteerdheid en klantgerichtheid. 'De mate waarin mensen aan deze competenties moeten voldoen varieert met de functie-inhoud', vertelt Van Hove. 'Via ons systeem van talentmanagement helpen we mensen om die competenties verder te ontwikkelen. We brengen daarmee al bij de eerste selectie ieders sterke en zwakke punten in beeld. Vervolgens richten we ons vooral op de ontwikkeling van de sterke punten. We zoeken immers geen generalisten maar specialisten. Mensen hoeven dus niet overal goed in te zijn.'
Om nieuwe mensen te helpen aan het bedrijf te wennen, krijgen ze minimaal het eerste half jaar een persoonlijke mentor als klankbord.

De loopbaanontwikkeling van de medewerkers vindt op verschillende niveaus plaats. Om te beginnen heeft iedereen een eigen personeelsmanager op wie hij kan terugvallen en die mensen kan helpen. Hiervoor zijn ook speciale cd-roms beschikbar. Iedere medewerker kan een persoonlijke cd krijgen waarop de gegevens van de tests worden opgeslagen. 'Zo'n cd houdt iemand zijn hele carrière bij zich', zegt Van Hove. 'Die helpt je om jezelf in kaart te brengen.'
Siemens investeert veel geld in opleidingen. Het beschikt intern over een breed pakket van tientallen opleidingen, variërend van gedrag en persoonlijke ontwikkeling tot pc-gebruik. Maar het koopt ook veel in en verlangt daarvoor doorgaans geen financiële bijdrage van de medewerkers. 'Dat doen we alleen als het opleidingen betreft die mensen op eigen initiatief volgen en die een investering van meer dan 10.000 euro vergen. Dan maken we wel afspraken over terugbetaling als iemand binnen drie jaar het bedrijf verlaat. Dit geldt bijvoorbeeld voor MBA-studies. Daarvoor komt vanzelfsprekend niet iedereen in aanmerking. Je moet er een baan voor hebben waarin dat bedrijfskundige aspect relevant is, of het uitzicht hebben op een baan waarin dat geldt.'

Speciale carrièrebevorderende opleidingen - helemaal op Siemens toegesneden - zijn ingedeeld in de klassen S1 tot en met S5. In oplopende volgorde zijn deze voor potentiële groeiers, middenkader, jong topkader, topkader en raad van bestuur. Medewerkers werken hierbij samen met internationale collega's aan een thema dat relevant is voor het bedrijf. 'Dit kan variëren van de bouw van een ziekenhuis of de aanleg van een hoge snelheidstrein tot het leiden van een organisatie', verduidelijkt Van Hove. 'Zelfwerkzaamheid staat hierbij voorop. Voor deze opleidingen moeten mensen gevraagd worden. Dit gebeurt op voordracht van de divisiedirectie en personeelszaken, door de raad van bestuur. We beschouwen in principe iedereen die binnenkomt als een S1, een potentiële groeier. Maar de mensen moeten hun kansen zelf pakken, wij bieden alleen de mogelijkheid.'