Door: Onze redacteur

Ook een technisch gericht bedrijf als Stork heeft commerciële mensen nodig om producten aan de man te brengen en managers om leiding te geven en beleid uit te stippelen. Liefst uit eigen gelederen natuurlijk, want Stork-mensen weten beter dan buitenstaanders wat de bedrijfscultuur is en wat voor mensen er werken. Competentieontwikkeling staat dus bij Stork hoog op de agenda.

Stel je een bedrijf voor met dertienduizend mensen, verdeeld over zestig werkmaatschappijen. En ook nog eens een aantal divisies in het buitenland, waar nog eens vijf- of zesduidend mensen werken. Dan is meteen duidelijk waarom Mario van Bambost zijn handen meer dan vol heeft aan management development. In de jaren negentig van de vorige eeuw had het bedrijf een probleem. Starters waren wel geïnteresseerd in Stork, maar mensen die aan hun tweede of derde baan toe waren, namen het bedrijf niet automatisch mee in hun overweging. 'Daarom zijn we ons management development in de tweede helft van de jaren negentig sterk gaan professionaliseren', vertelt Van Bambost. 'Allereerst hebben we binnen alle werkmaatschappijen de kwaliteit van de personele bezetting geïnventariseerd. We hebben gekeken naar de achtergronden van de mensen die op sleutelfuncties zaten. En we hebben gekeken of er adequate vervanging zou zijn voor wanneer mensen uit die sleutelposities zouden wegvallen. Dat bleek onvoldoende het geval. Aan opvolging, het kweken van jong talent, hadden we nauwelijks aandacht gegeven. Daar schrokken we van, dus hebben we hierop meteen actie ondernomen. In 1997 zijn we gestart met een trainee-programma voor mensen met maximaal drie jaar ervaring. Die mensen doorlopen een traject van drie jaar, met de bedoeling uiteindelijk door te groeien naar een managementpositie. Per jaar hebben we tussen de veertig en vijftig trainees rondlopen binnen Stork en uit de eerste twee lichtingen zijn al aardig wat mensen op managementniveau terecht gekomen.'

Talentwerving

Daar bleef het echter niet bij, want een tweede stap die Stork tegelijkertijd zette, was een actieve talentenwerving, gericht op het binnenhalen van talentvolle mensen die aan hun tweede of derde baan toe waren. Van Bambost werd samen met een collega vrijgemaakt om dit management development traject op te zetten. Inmiddels is hij voor vijftig procent corporate management development coördinator en voor de andere vijftig procent human resource manager voor een van de zestig strategische units binnen de onderneming. 'Die units kennen allemaal management development coördinatoren, die uitvoeren wat op corporate niveau wordt bedacht', verduidelijkt hij. 'Dat management development is een onderdeel van het corporate HRM-beleid, het is echt een HRM-instrument.' Hiermee heeft Stork een duidelijk beleid ontwikkeld om het management development vorm te geven. Een van de strategische stappen die in dit kader is gezet, is het in het leven roepen van een top 150. Van Bambost: 'Die lijst bestaat uit directeuren van strategische units en werkmaatschappijen en uit medewerkers die het potentieel hebben om daartoe te gaan behoren. Die laatste omschrijven we als mensen die binnen vijf jaar kunnen doorgroeien naar de positie van directeur van een strategische unit of werkmaatschappij. De groep als totaal noemen we de corporate management development groep. Die groep bespreken we maandelijks met de raad van bestuur en de directeuren van de strategische units. We kijken dan naar vacatures en naar kandidaten die op dat niveau beschikbaar zijn. Ook bespreken we dan het opleidings- en ontwikkelingsbeleid voor deze medewerkers.'

Kernbezetting

De volgende laag is die van de kernbezetting in de werkmaatschappijen. Daarin zijn sleutelposities bepaald, gedefinieerd als functies waarin iemand het resultaat van de onderneming kan beïnvloeden. 'We houden goed zicht op de mensen die daar zitten en discussiëren ook over de vraag wie van hen eventueel zou kunnen doorgroeien naar de top 150', aldus Van Bambost. 'Ook hebben we in die werkmaatschappijen een goed overzicht van de mensen die potentieel kunnen doorgroeien naar het niveau van de kernbezetting daarvan. Al met al hebben we dus een heel goed beeld van pakweg de bovenste zeshonderd mensen in de organisatie. Die lijst actualiseren we twee keer per jaar en de top 150 staat natuurlijk nog veelvuldiger in de aandacht. Dit biedt ons een goed kader om een heel gericht opleidingsprogramma aan te bieden. Sinds 1 januari 2002 hebben we hiervoor de Stork Academy in het leven geroepen, waarin we een groot aantal managementleergangen hebben ondergebracht. We kunnen onze belangrijkste mensen dus een zeer gericht opleidingsplan bieden. En natuurlijk polsen we hen zelf ook over hun eigen wensen en ambities middels een zogenaamde potentieelbeoordeling. Hierdoor zijn we in staat echt persoonlijke ontwikkelplannen te definiëren. We weten welke mensen welke kant opwillen in hun carrière en we hebben ook in kaart welke opleiding en ervaring ze nodig hebben om daar te komen.'

Voor de directies van de strategische units gaat Stork nog een stapje verder, want daarvoor is in samenwerking met Berenschot een lijst van vijftien competenties opgezet, aan de hand waarvan assessment kan plaatsvinden van mensen die potentieel voor een functie op dit strategische niveau in aanmerking komen. 'Inmiddels is denk ik twee derde van onze top 150 voor zo'n assessment naar Berenschot geweest', vertelt Van Bambost. 'Zo'n assessment vergt een dag en biedt de ondergrond voor een onderhoud met de leidinggevende om een persoonlijk ontwikkelplan uit te stippelen. Een belangrijk punt hierbij is bijvoorbeeld in hoeverre deze mensen commercieel talent hebben. Stork is immers een bedrijf vol technici, maar de producten die we maken moeten wel aan de man worden gebracht. Uit zo'n assessment moet dus blijken of iemand voldoende in staat is ontwikkelingen in gang te zetten en mensen aan te sturen en enthousiast te maken. Daar ligt voor Stork op dit moment het belangrijkste ontwikkelpunt, want we beseffen heel goed dat de commerciële vertaalslag van ons werk onze achilleshiel is. We zijn er dus erg op gebrand bij deze groep mensen het commerciële talent te ontwikkelen. Als het nodig is, zetten we hiervoor gerenommeerde opleidingsinstituten in als the London Business School. Een aspect waaraan we het komende half jaar veel aandacht gaan geven is de vraag of we hiervoor een executive training kunnen opzetten die echt helemaal op Stork gericht is. Wel hebben we al een zestal management development leergangen opgezet die helemaal naar het bedrijf toegeschreven zijn. Hierin zit bijvoorbeeld een commerciële leergang voor mensen die het commerciële traject in willen en een commerciële management leergang voor degenen die hierin al de eerste stappen hebben gezet. Ook hebben we een projectmanagement leergang, want Stork werkt natuurlijk vaak projectmatig voor cliënten. Verder hebben we een drietal young executive courses voor startende leidinggevende talenten en de business essential Stork course voor managers tussen de 35 en vijftig jaar die al geruime tijd geen ontwikkelingsstappen hebben gezet. Tot slot is er een general management leergang voor management teamleden die al een stevige positie hebben, maar die het in zich hebben om nog verder door te groeien. Dit is de zwaarste leergang binnen Stork. Een onderdeel daarvan is het werken aan een project of opdracht voor een van onze werkmaatschappijen. Hierin benaderen we de cursisten dus als organisatieadviseurs die een probleem moeten oplossen. Het succesvol doorlopen van dit traject heeft een voorspellende waarde voor het doordringen tot de toplaag binnen de organisatie.'

Voor een aantal van deze leergangen gaat Stork opleidingscontracten aan met de cursisten. 'Het zijn dure opleidingstrajecten', motiveert Van Bambost. 'Daarvan wil je natuurlijk wel wat terugzien als mensen worden weggekocht. Hetzelfde geldt als medewerkers extern een MBA-opleiding wensen te volgen. Die mogelijkheid bieden we namelijk ook, maar daar moet vanzelfsprekend wel wat tegenover staan.'

Eerste schifting

Natuurlijk kunnen niet alle Stork-medewerkers dit traject ingaan. 'Dat moet je als bedrijf ook niet willen', zegt Van Bambost. 'We zijn een sterk technisch georiënteerd bedrijf en mensen die een technische functie voor langere termijn willen blijven vervullen zijn dus enorm waardevol voor ons. Maar de mensen die een andere richting op willen, komen meestal vanzelf wel bovendrijven als ze een jaar of twee, drie bij Stork werken. Je ziet dan dat verschillen gaan ontstaan in het soort werk waarmee mensen met plezier bezig zijn en dat interesses gaan verschillen. Op basis daarvan kun je al de eerste schifting maken tussen de mensen die specialistisch-technisch werk willen blijven doen en mensen die potentieel kunnen doorgroeien naar die top 150. Maar natuurlijk kunnen daar ook mensen tussen zitten die een enorme technische kennis hebben. In de kernbezetting van Fokker Air Constructions in Papendrecht bijvoorbeeld zitten beslist mensen met een degelijke technische onderbouwing. Maar in andere divisies hebben we mensen zitten die een compleet vliegtuig kunnen ontwikkelen en die hebben we ook hard nodig. Die breedte maakt Stork denk ik ook een interessant bedrijf om voor te werken, want we hebben dus zowel behoefte aan technische mensen als aan mensen die een commerciële managementpositie nastreven binnen een sterk technisch georiënteerd bedrijf. Dat betekent dat we ook op verschillende niveaus personeel werven. We staan bijvoorbeeld op iedere bedrijvendag van de HTS of de TU. Maar op een bedrijvendag van de sectie bedrijfseconomie van de Katholieke Universiteit Brabant staan we ook. Op dit moment hebben we net een uitgebreide campagne lopen onder het motto: "Een carrière bij Stork is nooit hetzelfde". Ik denk dat dit goed samenvat waarvoor we staan. We hebben zeer uiteenlopende mensen interessant werk te bieden. Textieldrukmachines zijn heel iets anders dan apparatuur voor kippenslacht en dat is weer iets heel anders dan vliegtuigen. Technici komen dus bij ons op alle mogelijke niveaus aan hun trekken. En voor managers is die diversiteit ook aantrekkelijk. Zoveel structuren, zoveel culturen. En toch is het allemaal Stork.'