Frank van Wijck, freelance journalist

Nederland telt veertig Investors in People gecertificeerde bedrijven en 46 gecommitteerde. Eén hiervan is de divisie training en opleiding van Schouten & Nelissen, een van de grootste opleidings- en adviesbureaus voor persoonlijke en organisatieontwikkeling.

Investors in People is een certificeerbaar, continu verbeterproces dat inwerkt op het organisatorische en personele vlak van een onderneming. Dit resulteert in betere bewustwording van gezamenlijke doelstellingen bij managers en medewerkers. Aan de hand van hoofdstuk 6 uit het boek Investors in People ("De behoefte inventariseren aan training en ontwikkeling") bespreken we de materie met Nicole Eggermont, directeur training en opleiding en training bij Schouten & Nelissen.

Er zijn organisaties waar beoordelen een vies woord is, lezen we op bladzijde 66. Bestaan die inderdaad nog? En zijn die in staat hun personeel vast te houden?
'Of je het zó zwart-wit kunt stellen weet ik niet. Maar er zijn in ieder geval wel organisaties die zo'n systematische HRM-cyclus niet zo goed in de vingers hebben. En dat zijn er nog vrij veel. Boordelen heeft ook nogal wat haken en ogen. Het is mensenwerk en dus niet altijd te kwantificeren. Bovendien kunnen mensen het eng vinden: mensen op iets afrekenen, medewerkers ontslaan, onderlinge concurrentie tussen collega's. Maar als je het niet doet, onthoud je mensen écht wat. Je laat hen dan niet zien of ze goed functioneren en biedt geen mogelijkheden voor gericht groeien en bijsturen.'

Bedrijven doen er dus beter aan "Investors in people" te worden. Aan welke voorwaarden moeten ze daarvoor voldoen?
'Daarvoor zijn indicatoren ontwikkeld, ingedeeld in vier sectoren: commitment, planning, actie en evaluatie. Bij de eerste hoort bijvoorbeeld de vraag of een medewerker - waar die dan ook functioneert binnen de organisatie - het belang van zijn functie inziet en de rol daarvan in het totale bedrijf. Dat wordt gemeten in termen van de beleving van die mensen en onderscheidt zich dus wezenlijk van bijvoorbeeld een ISO-normering, die veel meer een technisch instrument is.'

"Het eerste aandachtsgebied bij het managen van dit proces is de noodzaak om een handige structuur aan te brengen of met een systeem te werken. In de Investors in People-standaard zijn een aantal van die structuren opgenomen. Daarin worden de eisen voor tastbare resultaten aan elkaar gekoppeld." (blz. 63) Dit vereist specifieke kennis van managers. Hebben ze die wel?
'Nee, niet altijd. En dan hebben ze daarbij dus hulp nodig. Maar uiteindelijk staat nooit het systeem centraal, wel het denken in termen van processen. De mate waarin je die formaliseert in een structuur of systeem is een afgeleide.'

"De gemakkelijkste manier om de individuele behoeftes aan training te inventariseren is na een beoordeling. Een doelmatig beoordelingsproces biedt de manager de kans om na te gaan wat er gebeurd is sinds de vorige beoordeling. (…) Het geeft hem bovendien de kans om vooruit te kijken naar de komende termijn." (blz. 64-65) Dat is een flinke tijdsinvestering. Kunnen bedrijven - en hun managers zich die tijd wel veroorloven?
'De verantwoordelijkheid voor het begeleiden van mensen is in bedrijven veel meer in de lijn komen te liggen. Het behoort dus meer tot de kerntaken van de managers en is dan ook iets waarop zij worden afgerekend. Dat plaatst die tijdsinvestering in een ander perspectief. Maar dit wil natuurlijk nog niet zeggen dat die beoordeling in ieder bedrijf goed geschiedt, of dat de manager hier goed in is en weet wat zijn bijdrage in dit proces behoort te zijn.'

"Toch hebben we onze twijfels bij een beoordeling als middel om trainingen en opleidingsbehoeftes te inventariseren. In de praktijk komt het er vaak op neer dat onderaan het beoordelingsformulier één of twee vragen zijn toegevoegd. (…) Zulke vragen leiden in de praktijk tot training en opleiding waarvan mensen denken at ze er behoefte aan hebben." (blz. 65) Mag de medewerker dan geen stem hebben in zijn opleidings- en trainingsbehoefte?
'Het is de manager die de match moet bepalen tussen de organisatiedoelen en de persoonlijke doelen van de medewerkers, als uitkomst van overleg tussen manager en medewerker. Die laatste zullen zichzelf niet per definitie willen ontwikkelen ten dienste van de organisatiedoelen. Hierin speelt de manager dus een sturende rol, maar het doet er ook toe wat de werknemer zelf aangeeft. Dit is de onderhandelingsruimte tussen de twee partijen. En het is reëel dat de manager soms tegen een werknemer zegt dat hij een bepaalde opleiding of training niet mag volgen omdat die niet binnen de bedrijfsdoelstelling past. Dergelijke feedback is wezenlijk binnen een bedrijf en vormt ook een onderdeel van Investors in People.'

"Bij veel organisaties is de functieanalyse in zwang, bij andere wordt gewerkt met (…) competenties." (blz. 67) Beide zijn maatstaven voor de manager om de opleidings- en trainingsbehoefte van de medewerkers te beoordelen. Aan welke heeft hij het meest?
'Dat is meer en/en dan of/of. Competentiemanagement beschrijft globaal de typen van gedrag die nu en in de toekomst voor een bepaalde functie nodig zijn. Het redeneert dus vanuit de persoonlijkheid en de toepassing van de functie. Functieanalyse werkt vanuit de andere kant: het beschrijft de functie en zoekt daar de geschikte mensen bij. Organisaties hebben beide nodig.'

"Bedrijven die hun best doen om een Investor in People te worden beschouwen de evaluatie vaak als het moeilijkste onderdeel". (blz. 71) Wat maakt die evaluatie zo moeilijk?
'Evaluatie heeft betrekking op het meetbaar maken van effecten, op effectiviteit en efficiency. Je kijkt dan niet alleen naar de vraag of je de medewerker goed hebt begeleid, maar ook of je dat op de juiste wijze hebt gedaan. Dat proces is moeilijk meetbaar. Je ziet wel of mensen binnen de organisatie blijven en of ze zich goed ontwikkelen in hun functie, maar bepaal maar eens in hoeverre dat toe te schrijven is aan de begeleiding die je daarin als bedrijf hebt gegeven. Complicerende factor hierbij is dat het binnen bedrijven nogal eens voorkomt dat ze vooraf geen uitgangssituatie en einddoelen omschrijven. Dan wordt het achteraf moeilijk meten. Evaluatie komt neer op bewijs verzamelen, kwantificeren en toetsen aan de hand van doelen die je vooraf hebt opgesteld. Dat proces vereist kritisch reflectief vermogen van bedrijven. En dat gaat nog wel eens ten onder in de hectiek van alledag.'

"Trainingsspecialisten verwijzen vaak naar "SMART"-doelen. Die letters staan voor Specifiek, Meetbaar, Aanwijsbaar, Realistisch en Tijdgebonden." (blz. 74) Hoe waardevol is dit voor managers?
'Het is een goed hulpmiddel om vooraf te kunnen bepalen welke criteria je voor jezelf moet stellen. Het is dus een hulpmiddel om vooruit te kunnen denken, zodat je gaande het proces en achteraf op goede gronden kunt evalueren.'