Succesvol sturen van veranderingsprocessen


Nicole Eggermont
Directeur Training en Opleiding, Schouten & Nelissen

Veranderen is een moeizaam proces. Zeventig procent van alle veranderingsprocessen blijkt niet succesvol en strandt nog voor de eindstreep. Wat is er nodig om de gewenste veranderingen daadwerkelijk te realiseren en een veranderingsproces tot een goed einde te brengen? Een gesprek met Joke Sprietsma, senior trainer-adviseur en productmanager verandermanagement bij GITP Opleidingen: 'Je kunt alleen jezelf veranderen'.

Veranderingen binnen organisaties volgen elkaar de laatste jaren in rap tempo op. Vaak is er een harde noodzaak: veranderen of faillissement aanvragen. Ook in economisch betere tijden staan organisaties niet stil: digitaliseren, vraaggestuurd gaan werken, ISO-normen of innoveren. Het gevolg is een grote verandermoeheid. Veel mensen kunnen het woord verandering niet meer horen. Temeer omdat het merendeel van alle reorganisaties, fusies en afslankoperaties niet de gewenste resultaten opleveren. 'Een veranderproces sturen vraagt speciale vaardigheden en specifieke kennis van de leidinggevende', zegt Joke Sprietsma. 'Veranderen is een uniek proces. Het is niet iets dat je er even bij doet. Bovendien verschilt de juiste sturing per situatie. Met een draaiboek of aangeleerde methodiek kom je er niet.'

Oog voor dynamiek


Toch valt er wel degelijk iets te leren voor managers. Een training biedt inzicht in de veranderingsprocessen in de eigen organisatie en leert leidinggevenden hoe ze hun eigen kwaliteiten als veranderaar kunnen versterken. 'Een training heeft alleen zin als de eigen praktijksituatie het uitgangspunt is,' aldus Sprietsma. 'Elk veranderproces moet je plaatsen in de context van de organisatie en van de mensen die het moeten doorvoeren.'

Meestal worden organisatieveranderingen bekeken vanuit een ontwerpbenadering. De inhoud staat centraal: de nieuwe structuur of de inrichting van werkprocessen. De traditionele organisatie- en bedrijfskunde hebben de huidige en de gewenste situatie als onderzoeksterrein. De veranderkunde ziet elke verandering als een uniek proces. De mens en zijn gedrag in dit proces staan centraal. Veranderkunde beschrijft de dynamiek van veranderprocessen en heeft oog voor het politieke krachtenveld: Hoe breng je mensen in beweging? Hoe herken je weerstanden? Hoe bouw je commitment op? Welke leiderschapsstijl past bij de gewenste verandering?

Rode draad


Sprietsma pleit voor deze veranderkundige visie op verandermanagement: veranderen is een uniek proces met eigen wetmatigheden. Inzicht in die wetmatigheden stelt je in staat richting te geven aan het proces. Ze stelt: 'Met een vrij simpele oefening kan iedereen uit een persoonlijke verandering die wetmatigheden opmaken. Het kan gaan om persoonlijke verandering als verhuizen, een nieuwe opleiding, stoppen met roken of om werksituaties. Als je dat proces met een aantal hulpvragen analyseert, ontdek je een rode draad die in elk veranderproces terugkomt. Een leidinggevende die zich bewust is van die wetmatigheden kan zich inleven in het proces dat zijn medewerkers moeten doormaken. Een verandering heeft bijvoorbeeld altijd een belang of een voordeel. Als leidinggevende moet je werknemers op het spoor van die voordelen brengen: Wat krijg je ervoor terug? De reden voor en de noodzaak van de gewenste verandering moet je helder kunnen overbrengen op de medewerkers.'

Ruimte voor weerstand


De veranderaar krijgt altijd met weerstand te maken. Mensen hebben de natuurlijke neiging om alles bij het oude te laten, te kiezen voor de veiligheid van het bestaande. Weerstand is een belangrijk thema in de opleidingen verandermanagement. Om managers te leren zorgvuldig om te gaan met weerstanden, kun je bijvoorbeeld het model voor rouwverwerking gebruiken van Kübler-Ross. Sprietsma: 'Mensen reageren hetzelfde op verandering als op een persoonlijk verlies. In een periode van rouw zijn vaak de volgende fasen te onderscheiden: ontkenning, woede, apathie, acceptatie en nieuwe energie. Die fasen zie je ook bij organisatieveranderingen. De duur en intensiteit van de fases verschillen van mens tot mens, maar je zult ze altijd terugvinden. Met dat inzicht kun je beter inspelen op wat een individuele medewerker nodig heeft. En het gaat dan niet alleen om het realiseren van iets nieuws, maar ook om het loslaten van het oude.'

Hoe ga je om met een muur van verzet? Weestand komt in de meeste trainingen verandermanagement aan bod. Weerstand heeft ruimte nodig, betoogt Sprietsma. Zij legt de parallel met de overnametechniek in judo. 'Stel je twee judoka's voor die met hun schouders tegen elkaar aan duwen. Ze staan muurvast, er zit geen beweging in. Maar je kunt ook meebewegen, waardoor je in één beweging de ander toch in een andere positie kunt brengen. De ervaring leert dat als er aandacht is voor weerstand, en je uitzoekt wat iemand echt dwars zit, het verzet vaak verdwijnt. Achter weerstand zit vaak oprechte zorg en betrokkenheid, maar ook angst en onzekerheid. Daarom is duidelijke communicatie belangrijk. Als er bij een reorganisatie arbeidsplaatsen verloren gaan, moet je daar als leidinggevende volstrekt helder en open over zijn.'

Commitment


Tijd is een belangrijke factor bij veranderen. De hoeveelheid tijd die je als manager tot je beschikking hebt, bepaalt in hoge mate je aanpak. Als het veranderingsproces over een langere termijn kan worden uitgespreid en de urgentie niet heel hoog is, spreek je eerder over een gewenste ontwikkeling. Daar past een bottum-up aanpak bij. Wil een organisatie bijvoorbeeld meer vraaggericht gaan werken, dan is het zinvol om de medewerkers idee'n te laten ontwikkelen over de invulling van de nieuwe koers. Heb je weinig tijd en is de economische noodzaak hoog, dan ligt een top-down benadering meer voor de hand. 'Ook al heb je weinig tijd, het draait om sámen veranderen', stelt Sprietsma.

Mensen meekrijgen vraagt om een strategie: schakel de juiste mensen in om mee te denken en (deel)projecten uit te voeren. Ook de sceptici. Door mensen nauw bij het proces te betrekken ontstaat vanzelf meer commitment, acceptatie en enthousiasme.
'Om draagvlak te creëren zijn drie zaken belangrijk: de verandernoodzaak, een heldere visie en een werkbaar plan. Als een van deze drie factoren ontbreekt is er geen sprake van commitment, bij jezelf of bij de ander. De vraag hoe je die visie overbrengt op je medewerkers en het veranderplan zijn belangrijke onderdelen van de training.'

Sleutelfiguur


In verandermanagement komen veel managementthema's samen: Hoe breng je mensen in beweging? Hoe communiceer je effectief? Hoe kun je draagvlak creëren en welke leiderschapsstijl past daarbij? Een opleiding kan leidinggevenden daarvoor modellen en instrumenten aanreiken. Daarnaast kun je een opleiding inzetten voor het verder ontwikkelen van bepaalde vaardigheden en het verhogen van je persoonlijke effectiviteit. Veranderen vraagt veel van medewerkers, maar nog meer van de leidinggevende die de sleutelfiguur in het veranderproces is. 'Practice as you preach' geldt in dit soort situaties meer dan ooit.

'De enige die je kunt veranderen ben je zelf', besluit Sprietsma. 'Je moet dus over een flink aantal competenties beschikken om de noodzaak, de visie en het plan van de gewenste verandering te kunnen overdragen op je medewerkers. Want ook zij kunnen alleen zichzelf veranderen.'