Stressmanagement vraagt continue aandacht

Stresspreventie is een continu, voortdurend proces dat aandacht van het management vraagt en begint bij het onderkennen van de problematiek op de ‘werkvloer’. People-management is hierbij een zeer belangrijke factor en daar zal de huidige manager op getraind moeten zijn. Een combinatie van people-managment en stressmanagement is de beste oplossing, om stress, burnout en depressiviteit op een adequate manier te bestrijden. De primaire verantwoordelijkheid ligt bij het individu omdat hij de enige is die een keuze kan en moet maken: of door te draaien in de waan van de dag of de prioriteiten bij zichzelf te leggen. Hier ligt echter direct het probleem. Signalen vanuit jezelf en de direct omgeving worden vaak genegeerd, je hebt daarom hulp nodig om je eigen prikkels te vertalen in concrete rationele signalen en veranderingen.

Stresspreventie bestaat uit de volgende aandachtsgebieden;

1. Het wegnemen van de stressoorzaken; zoals verandering van werkzaamheden van de afdeling en of functie(s), herdefiniëren van de gezamenlijke verantwoordelijkheid en het verbeteren van de werkplek. Ook kan verandering van cultuur zoals inspraak, het doorwerken in lunchtijd, structureel overwerk of de wijze van leiding geven stress verminderen. Op langer termijn kunnen dergelijke zaken negatief opstapelen en als stress worden ervaren en mogelijk leiden tot een burnout. Coaching, communicatie, loopbaanmanagement, opleidingsplan, beoordelingsmethodiek, ideeën-management, aandacht voor de werkdruk en het oplossen van spanningen zijn van groot belang om door de manager opgepakt te worden.

2. Het verhogen van de individuele belastbaarheid; optimaliseren van het selectieproces zodat de goede persoon op de juiste plek zit, opleiding en training(niet alleen vakinhoudelijk maar ook specifieke vaardigheden) en gezondheidspromotie zoals bedrijfsfitness, yoga en werkplekmassage.

3. Het aanleren van het omgaan met stress; supervisoring, coaching, people-management en begeleiding bij ingrijpende ervaringen. Er kunnen zich situaties voordoen waardoor stress onvermijdelijk is, de oorzaken kunnen niet worden weggenomen omdat werkdruk en verantwoordelijkheid inherent zijn aan een bepaalde functie. Dit is niet altijd door training of het leren van vaardigheden te ondervangen. Het is in deze gevallen nodig om te leren om op een verantwoorde wijze om te gaan met tijdelijke werkdruk. De praktische invoering is echter niet eenvoudig. Een manager werkt al niet zelden over zijn functie goed uit te voeren. Daarbij komen tegenwoordig veelheid aan verantwoordelijkheden en taken waardoor de manager prioriteiten moet stellen. In veel organisaties maken managers de verkeerde keuzes en houden zich veelal bezig met de vakinhoudelijke kant. Een van de oplossingen is het instellen van een stressmanager om afdelingen en het management bij stresspreventie te begeleiden en te ondersteunen.

Voordat een actieplan stresspreventie kan worden opgesteld is het noodzakelijk om te onderzoeken wat de oorzaken zijn van het toenemende ziekteverzuim in de organisatie. Er zijn diverse mogelijkheden om dit gestructureerd aan te pakken. Een bekende methodiek is het MedewerkersMotivatieOnderzoek of de Vragenlijst Organisatie Stress-Doetinchemse variant (VOS-D), die ontwikkeld is door de stressgroep Nijmegen. VOS-D is een variant van de oorspronkelijke Amerikaanse vragenlijst, de Job Stress Questionnaire van de universiteit Michigan. VOS-D heeft de voorkeur omdat de resultaten van dit onderzoek goed vergeleken kunnen worden met de scores van andere organisaties omdat dit de meest toegepaste methode is. Met behulp van VOS-D worden o.a. de volgende stressbronnen gemeten: overbelasting,, rolonduidelijkheid, gebrek aan beslissingsmogelijkheden, sociale ondersteuning door manager en collega’s en een aantal stressreacties over o.a. psychische, fysieke klachten.

De volgende stap is het classificeren van de oorzaken van de stressbronnen. Wat is er te veranderen en wat niet. Welke oorzaken hebben te maken met de structuur van de organisatie, de functie of de medewerkers zelf. De laatste stap is het wegnemen of verminderen van de stressoorzaken. Hierin heeft het management een grote rol van betekenis om structurele veranderingen door te voeren. Indien nodig in samenwerking met de Arbodienst en personeelszaken. Het is hierbij van groot belang dat de manager, beschikt over voldoende mogelijkheden en middelen om invloed uit te kunnen oefenen op veranderingen.

Nadat stresspreventie is ingevoerd is een regelmatige evaluatie nodig om de effecten van invoering te meten en om het beleid c.q. stressprogramma bij te sturen. Stresspreventie is een continu proces dat veel aandacht vergt. De kosten van stresspreventie wegen niet op tegen de baten. Medewerkers blijven gemotiveerd, gezond en productief. Dit kan alleen maar ten goede komen aan de organisatie en veel geld besparen op het gebied van ziektegeld, WAO premies, winstcijfers, begeleiding en arbeidsmotivatie.

Gert Otter, Ervaringsdeskundige Burnout.Voorheen o.a. manager van een Logistieke IT afdeling. Medio 1997 geveld door een burnout. Sinds juni 1999 volledig hersteld en werkzaam in een andere functie. De ervaringen vanuit het burnoutproces en de herstelperiode staan uitgebreid beschreven op de website ‘Van Burnout naar Burnin’, www.burnin.nl. Daarnaast staat op deze website informatie over gerelateerde onderwerpen.

Literatuur:
Het anti-stressboek - Stefaan de Wever
Stresspreventie - Drs. M.J.A. Paffen
Bezieling en kwaliteit in organisaties - Ir Daniel en D. Ofman

Van de andere kant

Overspannen, hoera. Eindelijk wegzakken in een depressieve wereld van zelfbeklag. Eindelijk ongehinderd de schuld toewijzen aan het bedrijf waar ik werk. Eindelijk hoef ik niet meer die veeleisende blik van mijn chef te zien en kan ik mij terugtrekken uit de kinderachtige concurrentie van mijn collega’s. Dat gebouw wil ik ook niet meer zien.

 

De Arbo-arts nam zijn beslissing op basis van diverse klachten: slapeloosheid, hoofdpijn, verstoppingen, verkoudheden, rugklachten, verminderde concentratie en vermoeidheid en cynisme.

Overspannen worden bleek in mijn geval een gezonde reactie op een slechte relatie tussen mijn persoonlijkheid en mijn omgeving. Ik ontdekte dat een deel van mijn ‘ik’ authentiek voelt en dat een ander deel ervan een vertraagd antwoord is op een situatie uit mijn jeugd. Mijn ouders waren niet zo gul met complimenten, goed was nooit goed genoeg en zeuren was verboden. Mijn antwoord en oplossing van toen was: tanden op elkaar en hard werken.

Complimenten ervaar ik als ‘geslijm’. Dat wat ik zo graag wil hebben, loopt weg in een meer van ongeloof. Het wonderlijke is dat ik steeds weer in situaties terechtkom waar ik mijn oude, neurotische, antwoorden kan geven, tweehonderd procent geven om tachtig procent terug te krijgen. Alsof ik geprogrammeerd ben, zoek ik steeds weer deze omgeving op. Met volle kracht op de automatische piloot de ellende in. Ellende die erg bekend aanvoelt.

Via mijn collega’s bereikten mij op een gegeven moment louter negatieve boodschappen. Er werd al vervanging voor mij gezocht. Mijn chef klaagde ondertussen steen en been over mijn afwezigheid. “Ze kan het niet aan. Ik had haar nooit op die plek moeten zetten. En dan straks, als ze terugkomt, al dat gedoe over reïntegratie. En als ze in de WAO komt kost ons dat ook nog handenvol geld”.Ik werd gestigmatiseerd. Ik deugde niet. Nou, dat wist ik – met mijn verleden – al. De zenuwen gierden door mijn lijf; met als gevolg nog meer gevaar en uitputting. Mijn huisarts constateerde depressiviteit. Mijn plaats achter de geraniums wordt nu iedere maand verlengd door de Arbo-arts. “Ik zie u volgende maand weer terug”. Antidepressiva houden mijn bewustzijn onder een wollen deken.

Het lijkt nu net alsof ik alle schuld op mijn manager schuif. In aanvang deed ik dit zeker, maar ik besefte dat ook hij in een wereld zit waarin productie, efficiëntie en winst voorop staan. Logisch want dat is de basis waarop de onderneming kan blijven bestaan, dus ook mijn arbeidsplaats. Ook hij zit in een arena van concurrentie, binnen en buiten.

Er kwam tijd om te kijken naar wie ik eigenlijk ben. Je schrikt je rot als je dat inziet. Ik kreeg tijd om te kijken naar mijn omgeving, zowel mijn werk als mijn privé-situatie. Tijd om mijn gevoelens te onderzoeken en daarover een oordeel te vellen. De eerlijkheid gebiedt mij te zeggen dat ik daar hulp bij gehad heb van een professional op dit gebied. Maar toch, ik heb het gedaan: mijn leven veranderd. Dramatisch zelfs.

Tja, goede raad is duur. Geen raad trouwens ook. Hoewel ik zelf verantwoordelijk ben voor hoe ik mijn leven inricht, had het mij geholpen als mijn manager meer naar mijn gedrag had gekeken. Hij had kunnen opmerken dat ik steeds meer fouten maakte. Hij had oog kunnen hebben voor mijn als grappen verpakte cynisme en voor mijn steeds frequenter wordende ziekmeldingen van een paar dagen. Aan de andere kant heb ik mijn overspannen toestand verborgen te gehouden. Het was misschien goed geweest als we tijdig hadden gesproken over mijn werkomgeving. Past die eigenlijk wel bij me?