Leidinggeven kent een aantal verwarrende paradoxen: de manager moet targets halen en goed zijn voor de medewerkers, “Think global, Act local”, veranderen en het overzicht houden, samenwerken en concurreren. De ontwikkelingen in het denken over Management Development vertoont een accentverschuiving van het traditionele managementdenken naar leiderschapsdenken gericht op authenticiteit, creatie en het toevoegen van waarden. In dit artikel onderzoek ik hoe Management Development zich heeft ontwikkeld en zoek ik naar wat nodig is om Management Development in de toekomst effectief te laten zijn.
Management in ontwikkeling
In de afgelopen eeuw ontwikkelden zich vier modellen, die in de literatuur telkens in diverse vormen terugkeren:
1. ‘Het rationeel doel’- model is een model dat wordt gekenmerkt door een ‘laissez-faire’stijl. Dit model baseert zich op de principes van Frederick Taylor (1912), die technieken introduceerde met betrekking tot arbeidsdeling, die het werk rationeel maakte en veel efficiënter. Het ‘rationeel doel’-model gaat ervan uit dat winst en productiviteit de belangrijkste aspecten zijn om een organisatie te laten floreren.
2. Het ‘intern proces’-model is met name uitgewerkt door Max Weber (1947) en Henry Fayol (1949). In dit model staan winst en productiviteit minder centraal dan de aspecten: stabiliteit en continuïteit. Volgens dit model wordt alles via regels en procedures georganiseerd.
3. In de jaren vijftig kwam het ‘human relations’- model op. Dit. Dit model gaat uit van de betrokkenheid van mensen. De belangrijkste criteria van dit model zijn: samenhang, inzet en welzijn. Participatie van medewerkers wordt hierbij essentieel, van hen wordt verwacht dat zij meedenken over oplossingen. Ook de theorieën over leiderschapsstijlen en het taakmodel ontwikkelden zich in de periode dat het ‘human relations’-model in de aandacht stond. Deze theorieën stellen de analyse van de managementtaken centraal en richten zich op wat leiders doen en hoe ze het doen. Het accent van Management Development komt dan te liggen op kennis- en vaardigheidsontwikkeling.
4. Het ‘open systeem’-model gaat ervan uit dat de organisatie moet overleven in concurrentie met andere organisaties. Flexibiliteit en externe oriëntatie zijn essentieel om het succes van de organisatie te borgen. Aanvullend ontstaat binnen het denken over het ‘open systeem’- model de contingentietheorie. In deze theorie worden de inzichten uit voorgaande modellen aangevuld met de gedachte dat leiders over kenmerken moeten beschikken die aansluiten bij de context waarin leiding gegeven moet worden. Dit concept vraagt van de manager naast persoons- en gedragskenmerken ook competenties die aansluiten bij de situatie waarin leiding wordt gegeven. Er moet sprake zijn van een fit van de manager met de situatie van de organisatie en de medewerker. Vanuit dit denken ontstaan modellen als Situationeel Leidinggeven van Hersey & Blanchard (1988).
Transformational leadership doet haar intrede in de jaren negentig, een periode waarin de roep om verandering verder toeneemt ten gevolge van de veranderde concurrentieverhoudingen. Transformational leadership staat voor leiderschap dat inspireert tot verandering. De leider zorgt voor afstemming (alignment) van visie, doel strategie, waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creëert volgers die in staat zijn de visie te realiseren. Eind jaren negentig neemt de aandacht voor Value-based management toe, een concept waarbij de organisatie wordt gezien als een systeem van normen en waarden. De leider managed dit systeem. Hierbij ligt de aandacht op het operationaliseren en handhaven van de geïnternaliseerde normen en waarden. Dit concept werkt bij uitstek binnen professionele organisaties waar medewerkers autonoom en zelfstandig willen zijn.
Een paradoxale mix
In 2001 verschijnt ‘Good to Great’ van Jim Collins, een onderzoek naar de vraag waarom sommige bedrijven een sprong voorwaarts maken en andere niet. De resultaten van het onderzoek Collins geven binnen het kader van dit artikel een aantal opmerkelijke beelden:
- Tien van de elf CEO’s van de succesvolle ondernemingen (G2G) komen uit de eigen organisatie
- G2G-ondernemingen richten zich op ‘what to do’, ‘what not to do’ en op ‘what to stop doing’
- Technologie wordt functioneel gebruikt als versneller
- G2G-bedrijven besteden niet evenredig veel aandacht aan veranderingsmanagement, motiveren van medewerkers of het creëren van een groepscultuur.
Collins onderscheidt vijf niveaus van leiderschap, waarbij het vijfde niveau (G2G) zich kenmerkt door leiders die een paradoxale mix van persoonlijke nederigheid en professionele wil hanteren, voorbereiders van het succes van anderen zijn en vooral fanatisch worden gedreven om duurzame resultaten te produceren. Mintzberg (2003) stelt dat leiderschap onlosmakelijk verbonden is met management: management zonder leiderschap is inspiratieloos en leiderschap zonder management stuurloos. In de praktijk blijkt echter de indruk te bestaan dat ‘leiderschap’ essentieel is en daarmee wordt ‘management’ naar de achtergrond gedrukt. Veel managers hebben de ambitie een groot leider te willen zijn en blijken in de praktijk een minder effectief manager. De ontwikkeling van het managementdenken wordt in onze tijd mede beïnvloed door kenniseconomie en performancebenadering. Daarnaast daagt Geist (2001) managers uit in de spiegel te kijken en de vraag te stellen wat hun toegevoegde waarde is:
‘…look in the mirror every morning, see yourself where you want to be and work all day to get a little closer…’.
Van de managers wordt meer en meer verwacht dat zij naast de competenties zoals structureren, controleren, plannen en beheersen, competenties op emotioneel en sociaal vlak verwerven.
Leidinggeven aan mens en organisatie
In 2003 introduceert Rampersad de Total Performance Scorecard. Rampersad neemt de theorie van de Balanced Scorecard - het formuleren van concrete, meetbare verbeteracties op grond van missie, visie, kernwaarden, kritische succesfactoren en strategische doelen - als uitgangspunt, maar kijkt daarbij eerst naar de individuele ambities van mensen, en dan pas naar de ambitie van de onderneming als geheel. De benadering lijkt qua aanpak op wat Esque (2001) noemt ‘Peeling the onion from inside out’, maar focust veel specifieker op ambities en zingevingsvraagstukken van het individu. In de persoonlijke balanced scorecard komen vragen aan de orde als: Wie ben ik? Waarom ben ik hier op aarde? Waar ga ik naar toe? Deze vragen moeten leiden tot een persoonlijk missie statement. Dit statement fungeert als een ethisch kompas, dat richting geeft aan het leven. Duidelijkheid en gelijkvormigheid van persoonlijke waarden en principes en die van de organisatie zijn essentieel voor actieve betrokkenheid van mensen binnen de organisatie, zo stelt Rampersad. Het afstemmen van persoonlijke ambitie en de gemeenschappelijke ambitie van de organisatie leidt volgens hem tot zingeving, plezier, actieve participatie en motivatie van mensen. Collins (2001) geeft in Good to Great aan dat G2G-leiders transformaties beginnen door eerst de goede mensen aan boord te krijgen en de verkeerde van boord te laten gaan. De ‘wie’-beslissingen zijn belangrijker dan de ‘wat’-beslissingen (visie, strategie, organisatie, structuur, etc.). Deze visie wordt gesteund door onderzoek (Cooperrider, 2000; Buckingham & Clifton, 2001) dat in toenemende mate aantoont dat mensen vooral in beweging komen of gaan leren door hen ‘in de kracht’ te zetten door te wijzen op sterke kanten en op zoek te gaan naar de eigen talenten. Een talent is volgens Buckingham (2001) ‘een gedragspatroon dat bij herhaling optreedt en effectief blijkt te zijn’. De tijd van de controle en bijbehorende sancties ligt achter ons. Managers dienen vooral te zoeken naar wat goed gaat om de medewerkers te laten groeien en niet naar wat niet goed gaat om het te veranderen, aldus Buckingham.
Figuur 1
Rampersad, 2003
Management Development Programma’s
Het denken over de rol van het management in een organisatie en de plaats van de mens in de organisatie hebben een grote invloed op de ontwikkelingsprogramma’s voor management. Van aandacht voor de persoonskenmerken van de leider, via aandacht voor kennis- en vaardigheidstrainingen, zicht op de context tot vertaling naar de praktijk. Door de aandacht om kennis hanteerbaar te maken en het leren in de organisatie te vergroten (Argyris, 1996) komt Action Learning in beeld. Het leren is hier gebaseerd op actuele real business cases, reflectief leren, intervisie en een centrale positie voor projectgroepen. In Nederland blijkt 65% van de bedrijven te werken aan ontwikkelingsgericht MD-beleid. Instrumenten als assessment, projecten en intervisie worden veelal gecombineerd met kennis- en vaardigheidstrainingen. Het competentiedenken heeft het traitmodel weer dominant gemaakt. In theorie worden vanuit de strategie de noodzakelijke competenties afgeleid, welke de basis vormen voor het ontwikkelen van MD-programma’s. De impliciete aanname is hierbij dat je over de competenties beschikt of niet, via training competenties kunt aanvullen en dat dit uiteindelijk leidt tot succesvol leiderschap.De huidige MD-programma’s leveren niet immer het gewenste rendement. Op basis van onderzoek bij organisaties (de Kleer, Van Poelje & Van de Berg, 2002) en op basis van vervolgonderzoek om de inzichten ten aanzien van het leerproces te toetsen (Van Poelje, 2002) mag je de conclusie trekken dat de huidige MD-programma’s zijn gebaseerd op een mengelmoes van instrumenten en modellen. Indien er ook geen een duidelijke lijn in het programma is te onderscheiden komt dit niet de effectiviteit ten goede.
Management Development in de toekomst
De kwaliteit van leiderschap heeft een grotere invloed op het resultaat en toegevoegde waarde van de organisatie dan de strategische en culturele input (Straathof & Botke, 2004). Leiderschap is de verbindende schakel tussen de strategische en de culturele input en tegelijkertijd tussen de organisatiedoelen, taken, normen en waarden en gedrag.
Figuur 2 Leiderschap als verbindende schakel (Straathof & Botke, 2004, aangepast)
Managers zelf geven aan weinig te leren van competentiegerichte opleidingen. Managers leren in belangrijke mate door werkervaring (Mintzberg, 2003). Uit het eerder genoemde onderzoek van De Kleer, Van Poelje & Van de Berg blijken de door het Center for Creative Leadership (CCL) vastgestelde kritieke leerervaringen ook de Nederlandse leidinggevende te stimuleren. Keunen & Kessels (2007) benadrukken dat een leertraject dat ondersteunend wil zijn aan vormen van organisatieontwikkeling en cultuurverandering een activerende leeromgeving
vereist. Binnen deze leerruimte wordt uitgenodigd om vorm te geven aan de toekomst van
organisaties en dus spelen context en interactie een doorslaggevende rol. Aan dergelijke
leertrajecten ligt het inzicht ten grondslag dat deelnemers hun eigen leiderschapsbekwaamheden kunnen verfijnen en al doende hun werkomgeving vormgeven. Dit betekent dan wel dat het eigenaarschap van de leerruimte bij de deelnemers ligt. Management Development richt zich vaak op één element, bijvoorbeeld ‘rollen van leiderschap’ (Mintzberg, 2004; Quinn e.a., 1997) of ‘stijl van leiderschap’ (Hersey & Blanchard,1988). Volgens mij dient Management Development zich echter voornamelijk te
richten op een combinatie van elementen. Ik onderscheid er vier:
- De activiteiten van de leidinggevende
- De stijl van leidinggeven
- De context van het leidinggeven
- De motieven van de leidinggevende
Management Development dient zich te richten op zowel de persoon, de drives als de feitelijke werkzaamheden van de manager. Ik sluit me daarin aan bij Stoker: ‘Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van medewerkers, door een persoon die een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, middelen, motieven en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.’ (Stoker, 2003) Gosling en Mintzberg (2003) hebben een masterprogramma ontwikkeld gebaseerd op vijf denkstijlen die in samenhang worden aangeboden:
-de reflectieve denkstijl: het managen van het eigen ik
- de analytische denkstijl: het managen van organisaties
- de wereldwijze denkstijl: het managen van context
- de collaboratieve denkstijl: het managen van relaties
- de actiegerichte denkstijl: het managen van verandering
Duurzame ontwikkeling van leiderschap gebaseerd op inspiratie, operationalisatie, resultaat én toegevoegde waarde zal zich mijns inziens kenmerken door een evenwichtige samenhang tussen leiden en managen. Leiderschap is dus niet alleen inspireren of alleen resultaatgerichtheid, maar beide. Het bevat daarmee zowel harde als meer zachte factoren. Op basis van deze gedachte en op basis van de denkstijlen van Gosling & Mintzberg (2003) lijkt mij dat organisaties samen met opleidingsen adviesbureaus en Business Schools effectieve Management Development programma’s kunnen ontwikkelen. Hier ligt de nieuwe en uitdagende opdracht om op te treden als regisseur en ontwerper van innovaties en duurzame ontwikkeling en deze te realiseren. Belangrijk is dat de unieke context van de organisatie als uitgangspunt wordt genomen. Op deze wijze kunnen programma’s ontstaan die niet uitsluitend gebaseerd zijn op de traditionele cognitieve overdracht en de training van vaardigheidsaspecten, maar op effectieve leertrajecten die aandacht geven aan de individuele ontwikkeling van de leidinggevende zelf, als mens én professional.